DEBATE ICIL: El freno a la redeslocalización de empresas desde el punto de vista del aprovisionamiento. ¿Es un subproducto de la crisis o una tendencia de futuro?.
Deslocalizar implica estudiar previamente cada uno de los riesgos para cada cadena de suministro
Los participantes en este Debate fueron: Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux, Josu Calvo Moreira, Director General de Operaciones, Gestión y Control de Gonvarri, Mario Barrio, SCM de Ficosa Internacional, Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España, Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger, Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar, José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán, Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise. Los factores comentados durante el Debate, planteados tanto por el moderador, Jaime Mira Director Técnico de la Fundación ICIL, como por los asistentes fueron los siguientes:
¿Qué pasa en la estrategia empresarial con la redeslocalización?
Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise: “Las multinacionales tienen muy claro por qué quieren deslocalizar para producir en países de bajo coste. Las pymes lo hace porque van siguiendo a los clientes. Son deslocalizaciones cautivas”. Josu Calvo Moreira, Director General de Operaciones, Gestión y Control de Gonvarri: “Hace cuatro o cinco años, en algunos sectores se debía ser global. Esto ha cambiado. Gonvarri es un proveedor del sector del automóvil y la deslocalización no tiene que ver con materiales o mano de obra más barata. El proveedor se va con el fabricante a deslocalizar. Pero, este proceso es terriblemente complejo”. José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Nosotros distribuimos fruta y verdura. Al plantearnos la deslocalización fue un planteamiento estratégico, ser capaces de servir al cliente cualquier tipo de fruta y verdura, durante los 12 meses. Por lo tanto, nos hemos posicionado en cada país productor. Pero nos hemos encontrado con incidencias derivadas del clima, del desarrollo del país en cuestión. En cualquier caso, cuando nos referimos a la crisis en el sector logístico, estimo que llevamos toda la vida, porque a los logísticos siempre nos piden ahorrar, más y más”. Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España: “No es fácil deslocalizar. Hay que tomar esta decisión con mucha calma y haciendo números a corto y medio plazo. Todos los riesgos, entornos, mercado. Cuanto más intenso y profundo. Una vez tomada la decisión tenemos que tener planes de contingencia y a partir de ahí implantamos. Deslocalizar nunca se puede hacer por moda, sino por sentido y con criterio”.
Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Llevamos 40 años sin aprender. No nos hemos enterado dónde estamos. En los años ochenta, recibimos la deslocalización de empresas europeas en nuestro territorio y no aprendimos. Ahora, en el siglo XXI llegan los chinos y seguimos sin aprender. Y esto no para. Los fallos de irnos a China o India es que nos fuimos con todo, sin estrategia, y empezamos a incurrir en numerosos costes imprevistos: Tarifas aduaneras, fallos en la cadena logística, etc. La enseñanza que hemos extraído es que invertir en China o India para atender aquella demanda. Y para España y Europa dejarnos aquí la tecnología y el core business”. Mario Barral, SCM de Ficosa Internacional: “Nosotros hemos aprendido a ser muy selectivos. En 1999, General Motors deslocalizó el 90% de su producción de cables de freno. Diez años después ha regresado el 50% de ese volumen, porque ha sido incapaz de aplicar los cambios de las evoluciones de ingeniería a la velocidad que requiere el sector. Entonces, hemos decidido deslocalizar a cada región, sólo lo que consume esa región”.
Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux: “La globalización no tiene marcha atrás. Los logísticos tenemos el deber de preparar las empresas a las nuevas estrategias en respuesta a los cambios del mercado. Buscar los profesionales adecuados, el conocimiento internacional necesario y descubrir las mejores oportunidades. Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar: “Nuestra complejidad en el proceso de fabricar un autocar está en el suministro de los materiales. Tenemos plantas en Asia, Africa y América. Tenemos la idea que comprar en países “low cost” es más barato, pero hay que valorar el coste logístico de traerlo a España, y a veces no interesa. Lo mejor es pensar en cadenas de suministro extensa, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente con un concepto global, flexibilidad y nivel de servicio”.
El coste de la deslocalización
Fernando Gil Torné, Director General de Management Expertise: “El fallo está en llevar la producción a otro país sin un buen análisis y sin objetivos claramente marcados. Las grandes empresas pueden expatriar personal, pero las pymes no. Conviene hacer proyectos pequeños, con pocos riesgos, poco periodo de implantación. Y si funciona emprender nuevos proyectos”. Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Cada deslocalización es un mundo. Lo que funciona para una empresa no funciona para nada en otra. La tipología de producto es determinante”. José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Hablamos de coste y eficiencia en las deslocalizaciones, pero también tenemos que referirnos al valor añadido que estamos dando. En cualquier caso, la exploración de campo con gente de la zona es imprescindible. Lo contrario es un fracaso seguro. Doy datos concretos: El 85% del pimiento, variedad padrón, que se consume en España está fabricado en Marruecos. El 40% del tomate ensalada, fuera de temporada, también es marroquí”. Agustín Idareta, Director de Logística de TRW Automotive España: “La deslocalización es egoísta, porque todos quieren que otro se deslocalice, para que yo siga fabricando en casa”. Maurice Graessner, Logistics Market Manager de Electrolux: “En segmento de producto de alta calidad la fabricación se queda en Europa. Con poca calidad se puede deslocalizar. Pero siempre hay que controlar todas las cadenas de suministro, los riesgos, los test de calidad, impuestos, etc”.
DECLARACIONES DESTACADAS EN LOS DEBATES ICIL 2009
Javier Fernández, Director de Logística de la Consultora Prointec: “No podemos tener 28 puertos generalistas haciendo todos lo mismo. Los puertos españoles se deben especializar en tráficos”.
Giuseppe Chelino, Director General de Ceva Logistics: “España debe cambiar su modelo de precio. Instalar un almacén en Barcelona es un 70% más caro que en Rotterdam, el doble que en París y un 50% más que en Milán. Estos datos son del European Industrial Property Market”.
Basilio González, Director Nacional Agencia Industrial y Logística Richard Ellis: “En España las iniciativas regionales suelen entrar en competencia y no son integradoras. Necesitamos un Plan Logístico Nacional y definir nuestro papel en Europa”.
Ignasi Regás, Director General de Cimalsa: “¿Es razonable que las tasas de los puertos españolas las fije el BOE?. Esto no es razonable. Los puertos deberían competir y así cada uno podrá especializarse”.
Daniel Tarragona, Consejero Delegado de Setram: “Entre el Puerto de Barcelona y el Puerto de Tarragona han mostrado su interés en aliarse, pero no hay forma. Si dos puertos que están a menos de 100 kilómetros no se ponen de acuerdo, más difícil será entre otros puertos más lejanos”.
Fernando Rodríguez, Vicepresidente de Seur: “El cliente va a ser mucho más exigente. Hay que tener en cuenta un dato el 66% de las empresas en Europa se está replanteando toda la cadena de suministro. Esto significa una nueva etapa logística en la que debemos aumentar la rentabilidad”
Heliano Madrigal, Director de Logística de Schweppes: “Los movimientos en los operadores logísticos es previsible que se de una concentración y esto me preocupa, porque cuando un operador aumenta de tamaño suele perder de vista al cliente”.
José María Serrano, Director General de Salvesen Logística: “Para prepararse el futuro es necesario buscar modelos de competitividad con horizontes de medio y largo plazo. Lo que diferencia a los operadores logísticos son las personas, no los medios tecnológicos”.
Mariano Sanz, Director de Eulen Servicios Logísticos: “Por mi parte yo combato a los mercenarios tecnológicos cuando me venden una máquina les digo que no a un precio fijo. Yo intento que me lo vendan por movimiento, por operación. Esto es un buen sistema, si yo gano, tú ganas. Aunque lógicamente hay que garantizarle un mínimo”
Helena Hueto, Country Manager España & Portugal de Savoye Logistics: “A veces lo más conveniente no son automatizaciones integrales de procesos, si no en áreas puntuales. En cuestión de equipos se venden, sobre todo, cuando los ve el potencial cliente funcionando en una instalación. Por lo que es imprescindible mantener contentos a los clientes con las automatizaciones adecuadas”
Pedro Luís de las Heras, Director de Information Systems & Information para Iberia de Ceva Logistics: “Automatizar busca incrementar la productividad, eficiencia en los procesos, valor añadido a los clientes, en definitiva, hacer más competitiva a la compañía. La reingeniería de procesos se tiene que hacer día a día, porque el mercado cambia diariamente”.
José Antonio Vozmediano, Director Nacional Logística del Grupo Eurobanán: “Hablamos de coste y eficiencia en las deslocalizaciones, pero también tenemos que referirnos al valor añadido que estamos dando. En cualquier caso, la exploración de campo con gente de la zona es imprescindible. Lo contrario es un fracaso seguro”.
Mikel Etayo Sodupe, Director de Compras y Logística Rothenberger: “Llevamos 40 años sin aprender. No nos hemos enterado dónde estamos.Los fallos de irnos a China o India es que nos fuimos con todo, sin estrategia, y empezamos a incurrir en numerosos costes imprevistos: Tarifas aduaneras, fallos en la cadena logística, etc. La enseñanza que hemos extraído es que invertir en China o India para atender aquella demanda. Y para España y Europa dejarnos aquí la tecnología y el core business”.
Mentxu Baldazo, Supply Chain Coordinator de Irizar: “Lo mejor es pensar en cadenas de suministro extensas, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente con un concepto global, flexibilidad y nivel de servicio”.
LOGISTICS & SUPPLY CHAIN 