Foro ICIL Colaboración y Cooperación entre empresas

El jueves 26 de septiembre la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona una nueva edición del “Foro ICIL de Colaboración y Cooperación entre empresas”, que reunió a distintos profesionales de empresas fabricantes, grandes superficies, proveedores de tecnologías y operadores logísticos para analizar y debatir sobre cómo se pueden definir y establecer estrategias de colaboración y cooperación entre clientes, proveedores y competidores.

Foro ICIL Colaboracion

En el Foro ICIL de Colaboración y Cooperación entre empresas celebrado en Barcelona el 26 de septiembre participaron: Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística; Daniel Lancho, Director de Operaciones de KH Lloreda; Pol Lligoña, Director de Supply Chain de Caprabo-Eroski; Sergi Gallardo, Logistic Execution Manager Spain de Gallina Blanca; Enric Parera, Director General de Tools Group; e Isaac Huerta, S&OP Manager de Panrico Donuts. La sesión estuvo moderada por Josep Segura, del Comité de Expertos de la Fundación ICIL.

En una primera ronda de intervenciones, los participantes en el foro explicaron cómo en sus organizaciones entienden la colaboración y los distintos proyectos que en este ámbito han diseñado e implementado con mayor o menor éxito.

Pol Lligoña_CapraboEl primero en intervenir fue Pol Lligoña, Director de Supply Chain de Caprabo-Eroski, que habló sobre los distintos tipos de colaboración que pueden desarrollarse en una organización y que clasificó en cinco ámbitos.

En primer lugar, la colaboración interna, es decir, entre los distintos departamentos de la empresa que, además de estar bien comunicados, deben tener bien definidos sus ámbitos de actuación y sus responsabilidades.

A continuación habló de la colaboración con proveedores, señalando que en Caprabo “hemos dado un paso adelante con los proveedores a nivel logístico” dado que la interlocución con los operadores que antes llevaba el departamento comercial “ahora la llevamos desde el departamento de logística”.

El tercer ámbito de colaboración sería el que puede definirse con las Administraciones, ámbito en el que según Pol Lligoña “queda mucho por hacer, más que nada por un tema de alineamiento de intereses. En Caprabo hemos intentado hacer algo, pero poca cosa hemos conseguido”, y añadió que “foros como éste podrían contribuir a avanzar en este campo y llegar a poder negociar con las Administraciones”.

El cuarto tipo de colaboración al que se refirió Pol Lligoña fue la referida a la que puede establecerse con los clientes y, como ejemplo, habló del proyecto que Caprabo ha puesto en marcha para el diseño de los envases de e-commerce, que ha sido trabajado junto a los clientes para definir qué tipo de envase, plástico, cartón, etc., es el mejor.

El quinto ámbito de colaboración es el que puede desarrollarse con los competidores. En este sentido Pol Lligoña puso de manifiesto que “la mayor parte de los problemas que tenemos son comunes y, a nivel logístico, podemos buscar sinergias con nuestros competidores”. Asimismo, explicó que en Caprabo “estamos trabajado con competidores en el análisis de ciertas rutas que no son rentables para algunos de nosotros”.

Daniel Lancho_KH LloredaA continuación intervino Daniel Lancho, Director de Operaciones de KH Lloreda, que explicó que la filosofía de la empresa se basa precisamente en “resolver los problemas sentándonos a la mesa”, siendo la finalidad “encontrar una solución que permita ganar a ambas partes”. Para Lancho es necesario desarrollar “una logística colaborativa y no impositiva, y así lo hacemos tanto con clientes como con proveedores”. Ejemplo de ello es la colaboración que KH Lloreda ha desarrollado con el fabricante de botellas, “con el que conjuntamente hemos diseñado un sistema automatizado en sus instalaciones que ayuda a optimizar el proceso de envase, embalaje y transporte de los pallets y gracias al cual hemos conseguido eficiencias”. KH Lloreda también ha implementado la colaboración con su proveedor de pistolas pulverizadoras, proceso que según Lancho “nos ha permitido recortar nuestra cadena de suministro de tres meses a tan sólo dos semanas, a pesar de que el material viene de China”.

Sergi Gallardo_Gallina BlancaEl tercero en explicar sus experiencias fue Sergi Gallardo, Logistic Execution Manager Spain de Gallina Blanca, que dio a conocer los proyectos de colaboración interna puestos en marcha en la compañía, como por ejemplo el hecho de “compartir volúmenes para después comprar servicios logísticos, ya que los operadores son nuestros partners”. Para Sergi Gallardo “este tipo de colaboración funciona porque el operador logístico da respuesta a tus necesidades, ya que les estás aportando mucho volumen”.

El responsable de Gallina Blanca también habló de los acuerdos de colaboración que como Grupo tienen con los clientes del sector gran consumo, señalando que “aunque no todos entienden lo mismo por colaboración o cooperación, sí que existe sintonía para solventar deficiencias” y puso como ejemplo la renovación de los acuerdos de colaboración alcanzados con tres empresa del sector gran consumo que han permitido “generar eficiencias”.

Isaac Huerta_Panrico DonutsIsaac Huerta, S&OP Manager de Panrico Donuts, también explicó diversas experiencias de colaboración que esta compañía ha intentado llevar a cabo, como por ejemplo con Danone y con Pepsico para “encontrar sinergias en la distribución capilar conjunta de nuestros respectivos productos”. Con Danone “hemos estudiado la posibilidad de compartir rutas para ir a los supermercados” y con Pepsico también se analizaron posibilidades de colaboración en los puntos de almacenaje con la finalidad de “poder abaratar la operativa compartiendo la distribución a los bares, ya que no disponemos del suficiente volumen para que este tipo de distribución sea rentable”.

Francisco Navarro_Navarro LogisticaA continuación fue Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística, quien aportó la visión del operador logístico en los procesos de colaboración, empezando por explicar que Navarro Logística forma parte de Astre, una asociación de empresas de transporte que “son pymes con un tamaño similar al nuestro. Nos hemos dado cuenta que si colaboras con tu competencia, llegas a pactos internos, lo cual te permite disponer de una serie de flujos de transporte, además de poder ofrecer a tus clientes una gama de servicios que solo no podrías ofrecer, como por ejemplo una red de almacenes en toda Europa”. Francisco Navarro también se refirió a que este tipo de cooperación te da la posibilidad de “trabajar con el cliente en igualdad de condiciones porque, gracias a la colaboración dentro de Astre, ya no eres una pequeña empresa de logística”. Asimismo, esta colaboración también supone ventajas en las compras ya que “si hablamos de camiones, no compramos unidades individualmente, sino que adquirimos grandes partidas de un mismo vehículo para todo el grupo Astre”.

Enric parera_Tools GroupFinalmente Enric Parera, Director General de Tools Group habló de cómo también es posible colaborar en el ámbito tecnológico, y puso de manifiesto que en Tools Group la colaboración se entiende y se extiende en tres ámbitos: “con los clientes, en la formación y en el I+D”. Para Enric Parera los procesos de colaboración “deben aplicarse a la planificación integral, y tanto a nivel interno de la cadena de suministro, como a nivel externo con los proveedores, alineando la compra a proveedores con la distribución y el suministro a clientes”. Y en este sentido, las herramientas tecnológicas que existen son indispensables para que pueda establecerse esa colaboración entre el punto de venta y el suministrador. Para Enric Parera “hay que saber aplicar la tecnología para ganar en calidad y llevar a cabo las operaciones y la actividad con éxito; y la tecnología ayuda a ser competitivo”

Ligado a las tecnologías, el responsable de Tools Group habló también del talento, un elemento o factor que “es necesario y hay que saberlo aprovechar para planificar”. La dificultad radica, según Parera en que “falta talento y formación, lo cual implica no poder desarrollar iniciativas en los negocios, por ejemplo, en materia de colaboración. Es por ello que es indispensable poner en marcha formación transversal en toda la compañía”

La segunda parte del Foro ICIL dio paso a un coloquio con los asistentes, surgiendo diferentes aportaciones y opiniones de los participantes.

Sergi Gallardo, de Gallina Blanca, dejó constancia que “en otros países europeos la cultura de la colaboración está más presente y afianzada”. Y Daniel Lancho, de KH Lloreda, apuntó a que la colaboración funciona quizás mejor en un entorno global o internacional más que en el ámbito local, añadiendo que “la lucha está en los lineales y en la calidad del producto, no en la logística ni en la distribución o el aprovisionamiento”.

Para Pol Lligoña, de Caprabo-Eroski, “colaborar implica renunciar a alguna cosa y en este país partimos de una base egoísta” que acaba impidiendo la colaboración real. En esta línea Francisco Navarro, de Navarro Logística, dejó claro que en su caso “para colaborar no ha sido necesario renunciar a nada”, al contrario “hemos mejorado a través de la colaboración y hemos aprendido a hacer las cosas que otros hacen bien”.

Por otro lado también se habló sobre el papel del operador logístico en los procesos de colaboración y se apuntó que esta figura es quizás la que puede impulsar más la colaboración en supply chain, ya que se encuentra en medio, entre fabricantes y distribuidores. El hecho de conocer a los dos extremos de la cadena hace que el operador logístico pueda poner en común a clientes y proveedores y tener un rol más activo y proactivo.

Finalmente se apuntaron otras necesidades en el ámbito de la colaboración y la cooperación entre empresas, como por ejemplo que disponer de información es vital para poder planificar bien la cadena logística o de aprovisionamiento y que sólo con colaborar en compartir información pueden obtenerse mejoras y reducirse costes. También se puso de manifiesto que hay que vencer el miedo al cambio y que para que los proyectos de mejora y optimización tengan futuro es necesario que alguien los lidere. Colaborar y cooperar entre empresas significa dejar a un lado las individualidades y apostar por el pragmatismo que es el puede dar beneficios a todas las partes implicadas.

La estrategia de compras en el comercio internacional

La Fundación ICIL organizó la jornada dedicada a “La estrategia de compras en el comercio internacional” en la que diversos profesionales dieron a conocer elementos importantes a tener en cuenta en las negociaciones con proveedores nacionales e internacionales, así como los criterios básicos para hacer una buena evaluación y selección de proveedores en distintos países.

La Fundación ICIL organizó el 7 de noviembre una jornada dedicada a “La estrategia de compras en el comercio internacional” que sirvió para dar a conocer aspectos relacionados con el enfoque profesional que requieren las negociaciones con proveedores nacionales e internacionales tanto a nivel de producto como de servicios, así como los criterios básicos para hacer una buena evaluación y selección de proveedores en distintos países.

En la mesa redonda intervinieron: Juan José Martínez, Director de Compras y Logística de Grupo Premo; Francisco Centeno, Vicepresidente Ejecutivo de Grupo Industrial; y Pelayo Corella, Profesor y Director del Máster de Comercio Exterior de ESCI-UPF. La sesión estuvo moderada por Domingo Cabeza y Luis Domenech, de la Fundación ICIL.

Juan José Martínez habló de la experiencia del Grupo Premo en China, señalando que este mercado es muy importante conocer en profundidad al proveedor para que, en el caso de que suceda algún imprevisto, no quedarse desproveído. Por lo que respecta a la negociación, indicó que ésta es muy parecida a la que se lleva a cabo en occidente porque de lo que se trata es de que ambas partes salgan beneficiadas.

Francisco Centeno se refirió a su experiencia en países como Turquía, Túnez, Libia y Marruecos, sobre los que manifestó que son países con constantes cambios de ciclos y, por tanto, las negociaciones hay que llevarlas día a día y no con proyecciones de largo plazo, añadiendo que hay que mantener con fuerza la estrategia de negociación. Este proceso es lento y en medio hay muchos estadios de cortesía que deben cumplirse antes de dar por cerrada la negociación.

Respecto a Latinoamérica, indicó que cada país tiene su manera de negociar, básicamente en función del grado de intervención estatal en el ámbito empresarial y económico. De todas formas, es fácil llegar al estadio de negociación, aunque no es tan fácil cerrarla. Asimismo, Francisco centeno recomendó que es imprescindible dejar por escrito todas las condiciones y el orden en el que se han ido produciendo.

Para terminar también se refirió a México, país en el que las empresas están más abiertas a negociar y con ello los acuerdos de compras se cierran con mayor rapidez.

Pelayo Corella inició su intervención destacando que actualmente las empresas no disponen del tiempo suficiente para pensar y analizar cómo se aproximan a nuevos mercados, lo cual no quita que, previo al proceso de negociación, es muy recomendable conocer no sólo la cultura y la idiosincrasia del país sino el estatus y la condición del empresario con el que vamos a negociar, dado que ello facilitará y agilizará todo el proceso.

Asimismo se refirió a China, del que señaló que está en constante transformación y por ello también los procesos de compras o ventas pueden variar en el plazo de uno o dos años. En cuanto a los procesos de negociación, indicó que se alargan mucho en el tiempo.

Respecto a los países árabes destacó que éstos están más próximos a nosotros, por lo que las negociaciones pueden llegar a ser más ágiles y, del área latinoamericana, manifestó que los países son cada vez más estables y fiables, como es el caso de Brasil.

Para finalizar, Pelayo Corella habló de India, un país con una energía vital y con una ventaja respecto a China: su pirámide poblacional con una estructura demográfica muy amplia y con una enorme capacidad de mano de obra, pero al mismo tiempo con personas tremendamente preparadas y empresas abiertas al exterior y muy flexibles pero que no se van a dejar engañar porque van a querer cerrar un buen trato. Y sobre las diferencias entre China e India, el director del Máster de Comercio Exterior de ESCI-UPF añadió que, por lo que respecta a las infraestructuras de transporte, en India éstas son muy deficitarias en comparación con China.

Los participantes en la mesa de debate también destacaron que en los procesos de compras en el exterior hay que tener en cuenta otros factores adicionales a parte del precio, como los aspectos técnicos o de calidad, que son los que van a dar valor al proceso de negociación. Asimismo, hay que determinar muy bien qué inversión económica y en recursos tendrá que hacerse para, en definitiva, ver si compensa comprar en un país o bien buscar otro mercado en el que proveerse, sin olvidar tener muy claros los costes logísticos asociados a esas compras en ese país.

Otro consejo que salió de la mesa de debate fue que antes de cerrar una compra hay que haber llevado a cabo una buena selección de proveedores para que, en definitiva, se pueda aprender del proveedor porque “la mejor venta empieza con la mejor compra”.

La Supply Chain Management puede contribuir a reducir costes

El 2 de octubre, la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona una jornada dedicada a cómo evaluar la reducción de costes a través de Supply Chain Management, en la que diversos ponentes expusieron cómo una buena gestión y control de la cadena de suministro puede contribuir a la obtención de reducción de costes asociados a la logística, con el consiguiente aumento del beneficio y la rentabilidad empresarial.

La Fundación ICIL organizó en Barcelona el 2 de octubre una jornada dedicada a cómo evaluar la reducción de costes a través de Supply Chain Manegement. En la sesión intervinieron, Xavier León, Logistics Manager de Alstom, Cristina Doménech, Directora de Import-Export de Mango, y José María Leal, China Import Manager de Nutrexpa, que estuvieron acompañados en la mesa de ponentes por Lluís E. Domènech, Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ICIL, y Domingo Cabeza, Consultor Asociado de FBS y miembro del Comité de Expertos del ICIL , que se encargó de moderar el debate.

Los ponentes centraron sus exposiciones en resaltar cómo una buena gestión y control de la cadena de suministro puede contribuir a la obtención de reducción de costes asociados a la logística, con el consiguiente aumento del beneficio y la rentabilidad empresarial.

Para Xavier León hoy en día es mucho más difícil competir en los mercados por el incremento de la competitividad exigida en los mismos, motivo por el cual hay que incidir en los aspectos logísticos en las empresas que son los que pueden ayudar a conseguir alguna reducción de los costes asociados.

Según el responsable de logística de Alstom, el departamento de compras desempeña un papel primordial porque, al ser quien marca los objetivos, es el primer interesado en reducir costes en la compra de material, por ejemplo. Por ello, este departamento debe saber “qué está comprando y dónde lo está comprando”.

A modo de ejemplo, Xavier León explicó que “depende de en qué estado nos llegan los materiales comprados, tenemos más o menos costes en producción”. También es importante el capítulo de recursos humanos, en el sentido de que “no toda persona tiene el mismo rendimiento en un puesto de trabajo concreto. En Alstom miramos de determinar qué perfil va mejor para cada una de las tareas”.

La gestión de los stocks es para Xavier León otro de los ámbitos en el que se puede incidir para reducir costes, se trata de “llevar a la línea de producción sólo el material que realmente se necesita”.

Por su parte, Cristina Domènech explicó que Mango compra en 23 países distintos y tiene en la actualidad más de 2.800 tiendas repartidas por el mundo, además de las ventas on line. Por estas razones, en Mango “antes de ubicar una prenda en tienda y ponerle un precio de venta, tenemos que saber exactamente qué costes logísticos asociados tiene esa prenda. El departamento de compras, que sabe exactamente lo que ha costado fabricar, sea en Vietnam, Pakistán o India, también tiene que saber lo que ha costado logísticamente esa prenda (transporte, aduanas, distribución, etc.)”.

Para la responsable de importación y exportación de Mango es esencial saber negociar con los proveedores porque ello puede contribuir a tener mayores márgenes. El factor tiempo (en fabricación, transporte y distribución) también es vital; “no pueden perderse ventas por errores en la elección del modo de transporte, es decir, si una prenda no va a llegar a tiempo es conveniente utilizar un modo de transporte más rápido, porque un retraso en la recepción de la mercancía puede salir mucho más caro que el hecho de utilizar el avión”.

En Mango apuestan por ayudar a vender a través de la reducción de los costes de la cadena de suministro. Por ello han optado por una toma de decisiones y una gestión de la SCM centralizada, que ha implicado tener un conocimiento muy profundo de todas las legislaciones existentes en los países en los que la firma encarga la producción, además de los acuerdos internacionales implícitos en el comercio exterior. Este conocimiento puede, según Cristina Domènech, “contribuir a ajustar costes y también acaba siendo un elemento de competitividad porque en todo momento sabemos qué volúmenes estamos moviendo y cuánto nos cuesta”.

En su intervención, José Mª Leal destacó que los procesos han cambiado mucho en poco tiempo porque “antes teníamos stocks para afrontar posibles ventas y ahora estamos fabricando lo que ya tenemos vendido. Esta enorme flexibilidad que exige el mercado hace que sea imprescindible que tengamos una visibilidad en el tiempo porque, de no ser así, no podemos fabricar adecuadamente”.

En Nutrexpa empezaron optimizando los costes fabricación, luego los asociados al diseño, posteriormente los vinculados al almacén, y finalmente los relacionados con el aprovisionamiento; “estos procesos son los que nos han permitido ajustar los costes y reducirlos, pero todavía no hemos acabado. Ahora, para continuar reduciendo costes debemos trabajar en la colaboración, no sólo con clientes y proveedores, sino también con competidores”.

Para José María Leal de Nutrexpa “hay que saber encontrar en qué punto de la cadena se rompe la aportación de valor, porque es allí donde se están generando los costes. Si incidimos en ese punto en el que se rompe la cadena de valor, podremos obtener una reducción de costes”.

A modo de resumen, Domingo Cabeza señaló que en términos generales las empresas no pueden hacer una previsión de las ventas precisa, motivo por el cual “hay que  diseñar los sistemas para que, al mismo coste, no sea necesario elucubrar y pensar sobre el futuro. Los sistemas logísticos tienen que diseñarse de manera que sean capaces de suministrar a tiempo, en las condiciones que pide el mercado y con el mínimo coste que estemos dispuestos a soportar”. Es por ello que los factores que pueden incidir en la reducción de costes a través de la Supply Chain management son, entre otros, “la financiación de las compras, la legislación nacional e internacional, que cambian constantemente, y la colaboración en la cadena de suministro”.

Para Domingo cabeza “lo que no es medible no se puede cambiar. Por ello, es importante medir de manera sistemática los distintos procesos y eslabones y tener una visión global de la cadena. Sólo así  podremos modificar aquellos procesos que están repercutiendo negativamente en los costes”.

La clave está en la estrategia que adopte tanto la dirección general de una organización como la dirección de la Supply Chain Management; porque tener una visión global de la cadena completa evitará que se incurran en costes derivados de la falta de coordinación o de seguimiento y contribuirá a que las decisiones se tomen en base a los criterios objetivos más relevantes.

La Fundación ICIL visita las instalaciones de Engel Axil en Barberà del Vallès (Barcelona)

La Fundación ICIL ha llevado a cabo una visita a las instalaciones de Engel Axil, ubicadas en la localidad barcelonesa de Barberà del Vallès. Engel Axil, es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de productos tecnológicos que exporta a ocho países.

La Fundación ICIL organizó recientemente una visita a las instalaciones que Engel Axil tiene en Barberà del Vallès (Barcelona), desde las que la compañía distribuye a ocho países de la Unión Europea, además de liderar el mercado nacional.

Engel Axil fabrica y distribuye productos tecnológicos, estando especializada en artículos de recepción comunitaria e individual de televisión terrestre y satélite. El 90% de su producción proviene de China, auqnue también cuenta con una fábrica en Serbia.

Su política de distribución se basa en una estructura de delegaciones territoriales y distribuidores de zona para el mercado nacional y en una red de filiales para los mercados internacionales.

En las instalaciones de Engel Axil en Barberà del Vallès se mueven más de 900 referencias distintas al mes, en unos almacenes que cuentan con 7.000 ubicaciones en estanterías convencionales y en sistemas de almacenaje compacto (Drive in). Asimismo, el almacén está equipado con un miniload de bandejas y con dos almacenes verticales tipo lanzadera para la materia prima y los productos de alto valor.

Engel Axil inauguró en 2009 su complejo logístico de Barberà del Vallès, una innovadora instalación de más de 14.000 metros cuadrados. En estas instalaciones Engel Axil ubica los servicios centrales, los departamentos de I+D, y un almacén inteligente con capacidad de gestionar más de 10.000 referencias .

La ubicación de este centro logístico y su proximidad a las principales vías de comunicación, garantizan  una enorme flexibilidad en los tiempos y entregas a todos los clientes, tanto del mercado nacional como de exportación.

Engel Axil invierte gran parte de sus recursos a la I+D+i, desarrollando productos de éxito con tecnología propia.

La Fundación ICIL visita las instalaciones de Materis Paints

La Fundación ICIL organizó el  20 de septiembre una vista a las instalaciones de Materis Paints España ubicadas en la localidad barcelonesa de Les Franqueses del Vallès.

Materis Paints es líder en el área mediterránea del sur de Europa en sus diferentes actividades de pintura para profesionales y particulares, estando constituida por cuatro divisiones: aditivos, aluminatos, morteros y pinturas. En España el grupo comercializa cuatro marcas principales: Alp, Duraval, Revetón y Tollens.

Con más de 32.000 m2 de instalaciones, que permiten la posibilidad de producir anualmente más de 40.000 toneladas de pintura, Materis Paints España es uno de los tres fabricantes más importantes del sector, estando constituida por cuatro divisiones: aditivos, aluminatos, morteros y pinturas a través de las cuales desarrolla y comercializa soluciones que revalorizan la competencia profesional de sus clientes: autónomos, distribuidores, mayoristas e industrias del sector de la química de la construcción y del refractario.

Para la comercialización de sus pinturas cuenta con redes de distribución externas y también con redes de distribución integradas.

El grupo Materis cuenta con una plantilla de unas 8.900 personas a nivel mundial y su cifra de negocio asciende a unos 1.850 millones de euros. Opera en una veintena de países a través de sus 88 plantas industriales y cuenta con clientes en más de 24 países.

La Fundación ICIL visita el almacén de Carrefour en la ZAL de Barcelona

La Fundación ICIL organizó una vista al almacén del Grupo Carrefour ubicado en la Zona de Actividades Logística del puerto de Barcelona, ZAL II. Desde estas instalaciones, gestionadas por DHL Supply Chain, Carrefour abastece de productos de alimentación envasada y artículos de bazar a las superficies comerciales del grupo en Catalunya.

La Fundación ICIL organizó el jueves 29 de febrero una visita a las instalaciones que el Grupo Carrefour tiene en la Zona de Actividades Logísticas de Barcelona, ZAL II, y que están gestionadas por el operador logístico DHL Supply Chain. Desde este centro, de 43.000 metros cuadrados de superficie construida, el Grupo Carrefour abastece todas las superficies comerciales e hipermercados que tiene en Catalunya y Baleares.

El almacén de Carrefour en la ZAL Prat de Barcelona es estratégico para el Grupo dado que desde este centro se abastece a 73 superficies comerciales entre hipermercados, mini-hipermercados, markets y comercios express.

DHL Supply Chain es el partner logístico del Grupo Carrefour en Catalunya y Baleares y desde las instalaciones en la ZAL el operador gestiona para Carrefour todo el abastecimiento de PGC (Producto de Gran Consumo alimentario) y de DPH (Droguería, Perfumería, Higiénicos y otros)

Las instalaciones cuentan con dos áreas de almacenamiento separadas: una nave principal para productos a temperatura ambiente que también dispone de un área específica para producto electrónico, y un buffer de 5.000 metros cuadrados para campañas mayoritariamente de juguetes, que está anexo a la nave principal.

Del total de la actividad que DHL Supply Chain efectúa en este almacén para Grupo Carrefour, el 65% es flujo tenso, el 34% es flujo stock, y el 1% cross docking.

En cuanto a los productos perecederos, éstos se gestionan desde la plataforma que Carrefour tiene ubicada en la localidad de Gelida, también gestionada por DHL Supply Chain.

El almacén principal dispone de 64 muelles y 232 playas, mientras que la nave auxiliar cuenta con 23 muelles y 32 playas. Respecto a los sistemas de control, el sistema informático por radio frecuencia es específico de Carrefour, mientras que el sistema de manipulación es de Infolog y funciona mediante picking por voz para la preparación del flujo estocado.

En las operaciones de flujo tenso, dado que no hay sotck, las mercancías se preparan en el mismo día que se recepcionan y se envían a los centros al día siguiente. El promedio de movimientos en flujo tenso realizados a través del sorter clasificador es de unos 58.000 movimientos diarios.

DHL Supply Chain trabaja para Carrefour bajo pedido en origen y adaptado a lo que demanda la tienda, con lo cual se produce un ahorro de una manipulación y una reducción de costes. Asimismo, los pedidos en flujo tenso se producen con una antelación de 48 horas. En el almacén de la ZAL II, DHL Supply Chain recepciona de media 120 camiones diarios y expide una media de 83 camiones diarios.

La Fundación ICIL participa en la Feria Internacional de Estudios de Postgrado FIEP’2012

La Fundación ICIL ha participado en la Feria Internacional de Estudios de Postgrado FIEP’2012 celebrada en Barcelona el 1 de marzo. En el certamen, la entidad ha difundido ampliamente su programa formativo de Masters, especialmente el Executive MBA para Empresas de Servicios y el Master Supply Chain Management/Logística y Operaciones.

La Fundación ICIL ha participado en la Feria Internacional de Estudios de Postgrado, FIEP’2012, celebrada en Barcelona el  jueves 1 de marzo.

A lo largo de la jornada, la Fundación ICIL atendió a numerosas personas interesadas en el variado programa formativo que imparte la entidad y, especialmente, en el Executive MBA para Empresas de Servicios y el Master Supply Chain Management/Logística y Operaciones .

El Executive MBA para Empresas de Servicios de la Fundación ICIL reúne las condiciones para proporcionar una visión global de la planificación estratégica, el liderazgo, el desarrollo de las competencias directivas y la gestión en las empresas de servicios. Los profesionales con esta formación están capacitados para obtener resultados efectivos en ámbitos estratégicos como la relación con los clientes, la aproximación al mercado, el desarrollo del talento dentro de la organización o la mejora de resultados.

El Master Supply Chain Management/Logística y Operaciones de la Fundación ICIL, que se imparte en Barcelona, Madrid, Valencia y Bilbao, es un Programa de Perfeccionamiento Directivo que responde a la necesidad de la empresa de disponer de profesionales con un alto grado de conocimiento en la gestión de la Cadena de Suministro para afrontar con éxito los retos que exigen hoy las organizaciones empresariales.

Según los organizadores de FIEP’2012, “la formación de postgrado está jugando un papel cada vez más importante en el mercado laboral europeo. Tanto los universitarios que se incorporan al mundo profesional, como quienes ya están en él, son conscientes de la cada vez mayor competitividad del mercado y de la necesidad de diferenciarse más allá de lo que les haya aportado la universidad”.

FIEP’2012, organizado por Circulo Formación, también se celebra, además de en Barcelona, en las ciudad de Madrid, Valencia, Zaragoza, Sevilla, Málaga, Granada, Salamanca, Bilbao, Santiago.