GESTION DE STOCKS EN TIEMPOS DE CRISIS

Autor: José Arias, Profesor de la Fundación ICIL

Informe publicado en AULA LOGÍSTICA ICIL, sección fija mensual de la Fundación ICIL en la revista STOCK.

Las empresas también han aprovechado los años de bonanza económica para crecer, sin preocuparse mucho de algunos puntos que podían comprometer la continuidad del negocio si el crecimiento se detenía. En la mente de muchos empresarios seguro que residía la idea  “si llega el momento ya haremos lo que tengamos que hacer”, un mecanismo de defensa para no tomar las precauciones necesarias. Supondría haber rechazado oportunidades, en algún caso, y permitir que la competencia les sacase el partido. El momento ha llegado, y ahora toca hacer los ajustes que la euforia de los últimos 10 no exigía. La prueba está día a día en la prensa, con los cierres, concursos de acreedores, EREs, y similares. Según reza uno de los muchos sabios refranes castellanos: “Nos acordamos de Santa Bárbara cuando empieza a tronar”. Los truenos ya sonaron hace aproximadamente un año, pero algunos siguieron sin tomar precauciones, pues no pensaron que el tormentón que iba a caer pudiera ser de tal magnitud. Las riadas se están llevando muchas empresas por delante. De nada sirve lamentarse, o buscar culpables. Toca hacer cosas para evitar un desastre mayor. Los planes de ajuste suelen girar en torno a tres ejes: reducción de la mano de obra, reducción de otros gastos, y reducción de stocks. Solemos asociar el mayor o menor impacto de la crisis en una empresa por el primer eje. La razón es que los medios de comunicación se hacen eco rápidamente de ello por su mayor impacto social. La alta dirección de la Compañía sabe que no es el único frente. La habilidad de la dirección en marcar el peso y el esfuerzo a dar a cada de una de las tres marcará la diferencia con sus competidores. En estos momentos, puede suponer la supervivencia del negocio.

En el caso particular del tercer eje, la cifra de stocks, es habitual que el resultado de su reducción no tenga un impacto fuerte en los beneficios, y por ello se deje como segunda prioridad. El impacto que los stocks tienen en la Rentabilidad y en las necesidades de financiación externa, deberían devolver a este eje un cierto protagonismo, y podría hacer que en algunos casos se ponga a la cabeza de las prioridades.

En este artículo nos centraremos en como arrancar acciones para reducir los niveles de stock, afectando lo mínimo posible al Servicio al Cliente: entendido como la proporción de pedidos o líneas completas y sin errores entregados en la fecha solicitada. La gestión de stocks requiere siempre jugar con dos objetivos contrapuestos: en un extremo maximizar el Servicio con una alta disponibilidad de materiales cuando se presenta la demanda (niveles de stock en unidades elevado y para la mayor cantidad posible de referencias), y en el extremo contrario, minimizar la inversión económica. Si reducimos drásticamente los stocks y afectamos negativamente al servicio al cliente, puede suponer un “respiro” para que no se hunda el negocio a corto plazo, pero un desastre a largo plazo, por la pérdida de confianza del cliente.

¿Que hay que hacer?

La propuesta pasa por un paso previo que sería fijar un objetivo de reducción de stocks. Incluso si no disponemos de un indicador formal en la empresa, el objetivo que parece más sensato sería reducir, como mínimo, el valor total de los stocks en una proporción similar que la reducción prevista en la cifra de ventas. No me pidan que les de pistas de como hacer una previsión de la cifra de ventas, y menos en el entorno de incertidumbre actual. Sugiero que lo aporte quien tiene más información y visión del negocio, del mercado, del entorno, y de la estrategia de la compañía para afrontar la crisis. Sugiero que el dato lo aporte el equipo de Dirección.

Si la previsión de ventas se estima que mermará un 35%, el valor del stock medio total debe reducirse, como poco, otro 35%. Sugiero aprovechar la coyuntura e institucionalizar, si no estaba ya incluido, un indicador de la eficiencia en la Gestión de stocks en el cuadro de mando de la Dirección. Un indicador para acompañar diaria, semanal o mensualmente a la cifra de ventas, el margen comercial, y el Servicio al Cliente. Propongo el Indicador de Cobertura del stock, que relaciona el valor medio de los stocks con el valor de coste de los materiales vendidos, y que normalmente se expresa en días de cobertura. Un valor de este indicador de 60 días, indica que el valor de los productos en stock equivale a la cifra de los materiales vendidos en 60 días. Este indicador es el opuesto a la Rotación, que también es muy usado. Si usamos el indicador, el objetivo debería ser mantener la cobertura media. Es decir ajustar el valor del stock en la misma proporción a la nueva cifra de ventas para que el cociente permanezca constante. El impacto inmediato de una reducción indiscriminada de los stocks será irremediablemente un empeoramiento del Servicio al Cliente, por la menor disponibilidad de algunos materiales. Si los clientes encuentran un competidor que sea capaz de mantener el nivel de servicio, incluso en situación de crisis, posiblemente perderemos más ventas aún porque se pasen a la competencia. Este planteamiento no es diferente de las exigencias de un negocio en cualquier otra situación, pero es posible que sintamos menos presión para mantener los niveles de servicio escudados en que tenemos un problema mayor. No debemos dejarnos arrastrar por el pánico, y perder la referencia  de mantener el servicio al cliente como la máxima prioridad. Deberemos seguir el indicador de Servicio al Cliente para poder evaluar en que medida las medidas que tomamos con los stocks le afectan y poder corregir desviaciones importantes.

Insisto en enfatizar que lo importante es actuar sobre el valor total de los stocks de la compañía, que se compone de muchos parciales. No se trata solo de reducir linealmente  cantidades en stock por referencia. Debemos sacar partido a que los materiales tienen distintos valores unitarios, que podemos tener stocks repartidos en varias ubicaciones, y que podemos elegir, en muchos casos, si los tenemos en materias primas en productos en curso o en productos terminados.

¿Como empezar?

Como casi todo en la vida, conviene parar, y pensarlo dos veces, antes de empezar a dar palos de ciego. Se recomienda recopilar datos y analizar la situación actual. Para ello bastará comparar, para cada punto con stock, los niveles por referencia, y compararlo con las salidas (ventas o consumos) de los 12 últimos meses. Con ello podemos calcular la cobertura para cada referencia. Si ordenamos los datos por la columna Cobertura, de mayor a menor, nos podemos encontrar con algunas sorpresas.

Lo más sencillo y eficaz es reducir o eliminar Stocks que no rotan. Son aquellos materiales que tenemos en stock pero que no tienen salidas por cualquier motivo: apuesta comercial sin éxito, se compró para un pedido que no se materializó (o lo devolvió el cliente), obsoleto o descatalogado, defectuoso, caducado, y muchas mas  causas posibles. Su eliminación no afecta en ningún caso negativamente al servicio al cliente. En algunos casos afectará positivamente si con su eliminación permitimos no reducir stocks en otros productos que rotan. No merece la pena gastar esfuerzos y tiempo en buscar culpables. La única solución es deshacerse de ellos. Sabemos que no es tarea fácil, y por eso no se han eliminado antes. Hay que tener la capacidad de documentarlos, y el coraje para decidir sobre ellos. Si no podemos devolver a un proveedor negociando su devolución, incluso como “peje” para una próxima compra, ni dar salida como saldo a clientes o a mercados alternativos, entonces toca la ingrata tarea de reconocer la pérdida y darlo de baja. Afectará, como es evidente, a la cuenta de resultados del periodo en curso como una pérdida. Si antes o después tendremos que hacerlo, ¿porqué esperar? Si no había opción de venderlo antes, ¿que hace pensar que se pueda vender en época de crisis? La descarga que provoca en el valor del stock merece la pena el sufrimiento, para poder gestionar mejor los stocks que rotan y que son los que producen ingresos por ventas. En paralelo a esta medida habrá que poner más control si cabe, a las compras para no generar nuevos stocks que no rotan, y a las autorizaciones de nuevos productos que incluir en el catálogo. Puede ser algo tan sencillo como dar un repaso a la base de datos de Referencias “Activas” o “Vigentes”, y revisando los parámetros de reaprovisionamiento.

Acciones para los stocks que rotan

Antes de comentar las medidas que se deben tomar, comentamos otras que tal vez no sea adecuado tomar en una primera fase. Nos referimos a decisiones estratégicas como reducir el Surtido, reducir los posibles fabricantes que nos lo pueden suministrar, o modificar la codificación de la gama de productos para reducir referencias similares. Tampoco entraremos en la oportunidad de re-clasificar referencias que tendrán stock permanente, pasando a aprovisionar y entregar solo si hay un pedido de cliente. Estas y otras acciones similares relacionadas con la comercialización y el marketing, pueden ayudar a reducir la cantidad de referencias a gestionar stocks, e inexorablemente a un menor valor del stock a mantener. Estas serían opciones ideales si fuésemos capaces de mantener la cifra de ventas y la cuota de mercado con menos cantidad de referencias con stock permanente. Estaríamos ante el riesgo de afectar negativamente al Servicio que el cliente espera. Las implicaciones comerciales y el posible impacto que este tipo de medidas tiene en la cuota de mercado aconsejan revisar estas opciones con más cautela. Podría tratarse de soluciones del tipo “Pan para hoy y hambre para mañana”

Dentro de los stocks que Rotan, y si decidimos hacer grandes cambios, hay que trabajar en dos líneas en paralelo.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

a) Ajustar los parámetros de reaprovisionamiento y tomar acciones especiales para los productos con coberturas elevadas: Reducir Stocks en Exceso

Prepararíamos un listado similar al citado anteriormente, pero con las salidas o ventas de los últimos meses, que sean representativas de la nueva situación. Debemos ajustar manualmente las posibles mayores reducciones de ventas previstas. Si lo ordenamos por cobertura encontraremos referencias con una cobertura muy alta en días, independiente del valor. Si no existe ya una política en la compañía, se propone decidir una cobertura máxima, por encima de la cual se considera que tenemos EXCESO de stock. Dependiendo del negocio y del producto podemos estar hablando de 7 días a 3 meses (habitual en productos perecederos y/o de gran consumo, o con riesgo alto de obsolescencia), y entre 6 meses a 12 meses para otros productos industriales que no tengan un riesgo elevado de obsolescencia.

Todas aquellas referencias que queden por encima del límite, hay que re-ordenarlas por valor y trabajar sobre las que supongan una parte importante del valor. Si tenemos suerte se cumplirá la ley de Pareto y con el 20% de las referencias alcanzaremos el 80% del valor. Las medidas a tomar son similares a las propuestas para Stocks que no rotan. Hay que darles salida antes de que se conviertan en stocks que no rotan: mediante devolución a proveedores, mediante ofertas especiales a clientes, o salidas a mercados alternativos.

Conociendo los criterios tenidos en cuenta para fijar los parámetros de reaprovisionamiento existentes, debería ser fácil ajustar los valores a la nueva situación. Conviene revisar si sigue siendo válida de la Clasificación ABC de stocks. No es conveniente limitarse a clasificar los materiales por su mayor o menor valor unitario, ni tampoco por la rotación física en unidades o en líneas de salida o venta anual. Sugerimos clasificar los materiales por el valor total de paso por el sistema: el producto del consumo anual en unidades por el valor unitario medio. Los puntos de corte se podrían fijar, una vez ordenadas las referencias por este valor de mayor a menor: el 15% de referencias que supongan el 50% del valor de los stocks como materiales A, otro 35% de referencias que supongan otro 35% del valor del stock para los B, y por último el 50% de las referencias restantes que supongan el restante 15% del valor de los stocks. Utilizaremos la clasificación para determinar los nuevos niveles de reposición y el tamaño de los pedidos a realizar, de manera que para los productos A tengamos poco nivel de stock medio gracias entregas frecuentes y cantidades pequeñas. Esto no significa necesariamente muchos pedidos, ya que podemos acordar precios y cantidades globales en pedidos o contratos de larga duración (i.e. trimestrales, o anuales) pero con compromisos de entregas parciales  (i.e. semanales, o quincenales). Esto no siempre supone un mayor coste. El posible mayor coste en el transporte para el suministrador se puede ver compensado por la garantía de venta que supone la negociación cantidades grandes, y por la mayor ventaja que le puede suponer para equilibrar sus planes de fabricación. A cambio, para no multiplicar los costes asociados a una mayor cantidad de pedidos, podemos permitir mayores coberturas con pedidos grandes para los materiales C (i.e. consumos de un trimestre entero o cantidad grande similar asociada a múltiplos con ventajas en la cadena de suministro: palet, contenedor, camión completo, etc.)

b) Revisar la cadena de suministro y la forma de reaprovisionar los stocks en cada punto.

En su concepto más amplio nos referimos a la Re-ingeniería de La Cadena de Suministro. Si no hemos tenido tiempo o recursos para hacerlo en las épocas de crecimiento, posiblemente pensemos que no lo podemos abordar en época de crisis. Se trata de tomar decisiones sobre la infraestructura logística (cantidad y ubicación de centros de transformación y almacenes; infraestructura y planificación del Transporte y la distribución), así como las políticas y métodos para el re-aprovisionamiento de los stocks para los distintos puntos de la cadena.

Estamos hablando, por un lado de cuestionar si los almacenes y su ubicación son los adecuados. Como regla general cuantos menos puntos de stock permanente, menor valor del stock total. Los motivos: la mejor fiabilidad de la demanda agregada, y la oportunidad de reducir el stock de seguridad global al juntar los stocks de seguridad parciales, reduciendo las incertidumbres a un solo punto. Los resultados en los niveles de stock totales son mucho más espectaculares que los obtenidos mediante la optimización de cada punto de stock. Si el estudio se hace considerando los tiempos de transporte y ciclos de entrega a clientes, no tenemos porqué afectar negativamente al servicio al cliente. Incluso se puede llegar e mejorar al tener todo el stock de la red disponible en un punto para cualquier cliente de cualquier ubicación de la red. Nos permitirá en muchos casos asegurar los plazos de entrega, que en muchos casos es más importante cumplir el plazo ofrecido, que ofrecer un plazo muy agresivo y no ser capaz de cumplirlo siempre.El otro tipo de decisiones, una vez decididos las referencias a tener stock y en que puntos, están relacionadas con cuando hay que lanzar pedidos y porqué cantidades: mecanismos de aprovisionamiento. Tenemos que asegurar que el método que aplicamos es el que mejor se adecúa a los requisitos del negocio.

Se considera 2 modelos: basados en Previsiones, modelos PUSH, y los modelos basados en Consumos reales modelos PULL.

En el primer caso nos basamos en un PLAN de salidas (consumos en una fábrica o ventas para un almacén de productos terminados) que empuja (PUSH) o fuerza las Entradas de materiales. Añadimos la información de los stocks actuales, los pedidos pendientes de llegar, los plazos de entrega de los proveedores, y los stocks de seguridad que queremos mantener en el horizonte fiable que queramos fijar, y haciendo “la cuenta del vieja” se calculan las referencias,  las cantidades a pedir y las fechas de entrega. Los sistemas Push por excelencia son los MRP (entornos de fabricación), y DRP (solo distribución productos terminados, ya sean paquetes Standard de distintas casas de Software o programas hechos a medida. En muchos casos estos paquetes tienen módulos especiales para ayudar en la creación del Plan: Forecast. Las ayudas pueden ser tan sofisticadas como el análisis de los datos históricos y la propuesta de un Forecast, mediante la aplicación de técnicas matemáticas o la aproximación a Distribuciones Estadísticas conocidas. Los sistemas basados en Previsiones, suelen ser caros (adquirir y mantener) y muy rígidos. Requieren una fiabilidad muy alta de los datos que manejan, y se adaptan mal a los cambios de la demanda o requieren altos niveles de stock de seguridad para compensar.

Por otro lado están los métodos PULL, basados en el consumo real. La demanda o consumo real Tira y provoca los aprovisionamientos intermedios y las entradas de proveedores. Con criterios sencillos, basados en consumos reales anteriores o previstos, o en capacidades de procesamiento máximas por cada punto de la cadena, se fijan tanto el momento en que hay que lanzar una orden de reposición, como la cantidad a pedir. Una vez fijados los parámetros la reposición ocurre solo si hay consumos reales. El método mas antiguo es el del Punto de Pedido y Lote Económico (Reorder Point, y EOQ). Normalmente es mas flexible y barato para entornos de demandas continuas. Se adapta mejor y reacciona más rápido a los cambios de la demanda. La filosofía Just-In-Time, es la expresión extrema de estos. Los materiales solo fluyen por el sistema si la demanda real activa los mecanismos físicos (Kanban, Doble Bin) para reponer los puntos intermedios y las entradas de proveedores.

Modificar las bases es lo más complejo, lo mas arriesgado, y seguramente lo que mas impacto tendrá sobre las niveles de stock. No deberíamos descartarlo por su dificultad, o por la necesidad de tiempo y recursos para afrontarlo. Tal vez sea aconsejable acudir a la ayuda externa. Aunque un consultor o asesor externo no conoce tan bien como el cliente el mercado donde se desenvuelve, ni la estrategia comercial, seguro que le aporta la experiencia en mercados o clientes similares, metodología de análisis y de presentar los resultados de su situación que le permitirá ver su realidad desde otra perspectiva. Se recomienda tratar el asesoramiento como una Inversión, y estimar el retorno de la misma en función de los resultados que se pueden obtener.Si no nos lo podemos permitir, en último extremo, se propone lanzarse al reto de intentarlo con alguna familia de productos o área geográfica del negocio. Se trata de elegir un área acotada donde se pueda experimentar, y evaluar los resultados de cambios importantes que el negocio puede necesitar.

El reto de ajustar la Inversión es Stocks a los mínimos que requiera la calidad de servicio que queremos dar a los clientes y la cifra de ventas, es una práctica muy saludable para el buen funcionamiento de la compañía en cualquier situación. Debemos extrapolar las lecciones aprendidas en tiempos de crisis y mantenerlas vivas en cualquier otra coyuntura.

Conclusiones:

La reducción de stocks en tiempos de crisis tiene que ser un objetivo a alcanzar tan importante y urgente como la reducción en mano de obra y otros gastos.

Las soluciones para mantener los stocks controlados en tiempos de crisis no son diferentes a las que hay que hay que aplicar en cualquier otra situación.

La reducción no debe ser indiscriminada por el riesgo de dañar seriamente al Servicio al Cliente y agudizar los efectos de las crisis perdiendo más ventas que la competencia.

El proceso pasa necesariamente por la eliminación de stocks que no rotan, y reducir stocks en exceso. Las acciones con mayor impacto en la inversión en stocks, son las que afectan al diseño y organización de la Cadena de Suministro

Más información en: www.icil.org

EL CORREDOR FERROVIARIO BARCELONA-BILBAO

Autor: Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL, http://www.icil.org

Este corredor debe de analizar no solo los flujos cercanos (hinterland) sino que será necesario posicionar la venta de este corredor en cualquier parte del mundo y es aquí donde el foreland tiene igual importancia. El ejemplo más concreto es que si un barco portaconenedores de última generación tiene que realizar una escala requiere que tenga la masa critica necesaria que justifique la misma. Es muy importante realizar la combinación del foreland con el hinterland para la consolidación y desconsolidación de los tráficos que lo permitan en las mejores condiciones.

La razón más básica e importante es que la distancia mas corta entre el Atlántico y el Mediterráneo es la de Barcelona-Bilbao. Es por esto que todos los tráficos posibles que puedan ser enlazados en la relación puerto-puerto por ferrocarril serán mejoras de gestión y de masa crítica hacia este corredor y sus centros logísticos. Esto supone además que los grandes buques no necesitan dar una vuelta desde el Mediterráneo al Atlántico y viceversa y esto implica además servicios del tipo feeder para justificar la búsqueda de la masa crítica que justifique unos tráficos.

Por otra parte, el desarrollo de tráficos puerto-puerto en opciones intermodales como la del ferrocarril combinándolo con otros servicios del tipo Short Sea Shipping (SSS) y Motorway Of the Sea (MOS) pueden situarnos estratégicamente en un mundo cada mas global y con una mejora de servicios logísticos integrados que aporten una mejor trazabilidad y visibilidad de los productos dentro de la cadena logistica global.

La deslocalización industrial presente y futura supone un cambio estratégico de la plataforma de España en el mundo y es por eso que podemos transformarnos en la plataforma de servicios logísticos para toda Europa para tráficos generados desde diferentes orígenes (Lejano Oriente, Sudamérica, etc…)

El desplazamiento del centro de gravedad económico de Europa hacia el Este con la entrada de los 10 nuevos países hacia la UE de los 25, supone que los países situados en los extremos tienen una vocación muy importante de ser puertos de entrada y salida de productos y es aquí donde tanto Bilbao como Barcelona puede jugar un papel muy importante en el futuro de los movimientos de mercancías a nivel global.

Tanto Barcelona como Bilbao son puntos de generación y distribución de consolidación y desconsolidacion de cargas que, aplicado al sector del transporte, significan grandes movimientos de mercancías. Lo que supone una mejora en la concentración de servicios para la búsqueda de economías de escala y sinergias por tráficos con una masa critica que permitan la mejora de los costes logísticos junto con la mejora del nivel de servicio de toda la cadena logistica.

Este corredor tiene que ser igual de activo por los dos extremos, ya que si no existe el corredor como tal y con la utilización de las infraestructuras logísticas actuales ya puede funcionar perfectamente y no esperar a las nuevas líneas terrestres de ferrocarril anunciadas con periodos de horizontes de realización de 20 años, lo que supondrá la perdida de la posición privilegiada actual de España en relación a los entornos mas cercanos de otros puertos, ya sean en el Atlántico o en el Mediterráneo.

El transporte marítimo encuentra en el perímetro peninsular una ruta de largo alcance; sólo mercancías muy determinadas son susceptibles de ser transportadas por barco. Es por esto que la intermodalidad y la combinación de modos pueden permitir superar ciertas barreras y complicaciones en los servicios.

Los Pirineos resulta una frontera natural que dispara costes y esfuerzo, así como la falta de permeabilidad por parte de los futuros proyectos de ferrocarril y carretera, teniendo en cuenta la posible puesta en marcha de los peajes por la euroviñeta, con la saturación actual de los 17.000 camiones por las dos zonas de paso (Irún y La Junquera). Las válvulas de escape naturales más próximas, por importancia geoestratégica, son los puertos de Barcelona y Bilbao.

Tanto el hinterland como la masa critica cautiva en el entorno de sus áreas metropolitanas y de otras zonas mas cercanas de ambos puertos son complementarias. No existe conflicto directo de intereses. Al contrario suponen una ayuda y mejora en los dos extremos del corredor así como la ampliación de sus áreas de influencia, ya que las posibles conexiones con Puertos Secos como los de Zaragoza y Miranda del Ebro podrían ser las salidas naturales en ambos sentidos dando unas mejoras de tráficos y servicio muy importantes.

Las ventajas del uso del ferrocarril van a la par con la potenciación actual que en toda la UE se le quiere dar a este modo de transporte. En España ya existen proyectos similares orientados en ese sentido. Paralelamente existen problemas a la hora de afrontar a nivel europeo la regularización del modo.

Ante la puesta en marcha en España del PEIT del Ministerio de Fomento del 2005-2020 empieza a apostar por el ferrocarril, aunque sea mas de viajeros de Alta Velocidad que de las mercancías, supone la no radialidad del sistema por Madrid y se perfila algún corredor Levante-Cantabria por Teruel y Zaragoza con plazos de ejecución de 20 años, pero que consideramos no es tan prioritario como el propuesto de Barcelona-Bilbao que ya existe y se puede hacer funcionar por los diferentes sistemas. Esto se motiva porque ya existen estos tráficos y que serian la salida natural de las áreas de influencia más cercana a ambos en el territorio nacional más próximo.

Tal y como se perfila en el Libro Blanco “La política europea de transportes de cara al 2010: la hora de la verdad”, la definición estratégica de nodos vinculados a las Motorways Of the Sea (MOS) será limitada. En el caso de España a puntos de entrada, distribución dentro del Mediterráneo, Atlántico y de enlace con líneas externas. Esto claramente indica por la apuesta de pocos puertos pero muy especializados.

La existencia de un corredor específico potenciará tráficos vinculados con los ramales centro y sur de la península. Además de estos tráficos se crearían sinergias con plataformas logísticas y puertos secos próximos. Además seria la forma de potenciar los tráficos de productos que pudieran utilizar a España como plataforma de servicios logísticos, un ejemplo podría ser la recepción de frutas desde Sudamérica hacia Europa.

La canalización de los tráficos hacia los dos puertos supondría además la especialización y desarrollo de las líneas de SSS y de MOS, que podrían complementar la consolidación de los tráficos en ambos lados del corredor y de sus áreas de influencia.

La especialización en servicios de alto valor añadido siempre serán muy importantes para que las mercancías se consoliden y desconsoliden en las Zonas de Actividades Logísticas (ZAL) de ambos  puertos así como en los Puertos Secos creados en España y que pueden aportar los tráficos necesarios para que la masa critica en ambas direcciones puedan permitir mejorar los servicios de la cadena logística.

La vocación del corredor siempre será la de dar salida y entrada a todo tipo de trafico que pueda mejorar con la intermodalidad y que la combinación de modos pueda permitir la mejora de todos los costes logísticos asociados a la cadena logística, lo que permitirá ser mas competitivos y no perder nuestra posición estratégica privilegiada.

La propia especialización de los servicios en los puertos de referencia será una justificación por la apuesta de un país de servicios logísticos con una gran gama de servicios de valor añadidos que permitan gestionar cadenas de valor en el entorno mundial.

Por otra parte podria contemplarse dentro de ser integrado en un proyecto Marco Polo. El programa Marco Polo es una de las medidas destinadas a alcanzar los objetivos del Libro Blanco, siendo su principal objetivo el transferir el total del crecimiento del transporte internacional de mercancías por carretera al ferrocarril, el transporte marítimo (SSS – MOS) además de otras vías navegables interiores.

La conclusión final podría ser que estamos ante un desarrollo de un corredor que podría posicionarnos a nivel mundial en los cambios de los flujos de mercancías con la ventaja de poder dar alternativas a soluciones muy criticas actuales con la deslocalizacion industrial y que tendría que ser combatida con nuestra especialización de  ser la plataforma logistica del Sur de Europa.

CONSULTORIO ICIL: SUS DUDAS TIENEN AQUÍ UNA RESPUESTA PROFESIONAL

Respuestas ofrecidas por Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL

1.-La pregunta es:

La cuestión es que nosotros como empresa importadora tenemos inspecciones de aduanas  cada cierto tiempo. En este momento, estamos inmersos en  una de ellas, y la inspectora de aduanas que lleva nuestro expediente, nos ha informado que los importes que pagamos en origen en concepto de inspecciones de calidad, previas al embarque (compramos FOB), deberían estar incluidos en la base del arancel.  Nosotros no lo hacemos así porque no consideramos que tenga que incrementar el valor en aduana.

La respuesta es:

La contestación dada por Agencia Tributaria es que hay que incluirlos.Lo curioso ha sido que siempre no se ha considerado de esta forma, por lo que habrá que vigilar este aspecto, ya que incrementa el valor de la aduana.

2.-La pregunta es:

Respecto a una cotización que he de hacer a un cliente de mercancía alimenticia tipo capsulas de herboristería y líquidos embotellados del mismo tipo. Mi pregunta es si es necesario tener algún tipo de permiso especial para almacenar este tipo de mercancía y para manipularla, cuando ésta no está a granel sino en botellas y frascos.

La respuesta:

Le informo que he estado hablando con la Agencia de Salut Pública y debido a que nuestro almacén no está en el Registro de Sanidad para el almacenaje de estos productos es imposible que pueda almacenarlos y manipularlos.
La legislación sobre el registro está en: Reglamento CE 852/2008.

3.-La pregunta es:

Me ha encargado mi Dirección General que prepare un documento en donde que claro los plazos de reclamación de entregas por parte del destinatario (incluido cuando pone el sello de recibido y pendiente de revisar), y qué norma, ley, etc. rige ese plazo de manera que podamos hacer referencia a la misma. por si aclara algo.

La respuesta es:

La recepción de mercancía, plazos de reclamación en transporte nacional:

Daños aparentes: en el momento de la entrega

Daños no aparentes: 24 horas siguientes a la entrega

Art. 366 Código de Comercio

En transporte internacional, art. 30 CMR:

Daños aparentes: en el momento de la entrega

Daños no aparentes: 7 días desde la entrega

Las reservas deben realizarse en el documento de transporte: carta de porte (carga completa), albarán (carga fraccionada) en transporte nacional, y en el CMR si es transporte internacional. Si no se realizan reservas se entiende que la mercancía se ha recibido OK, las cláusulas “conforme salvo examen ” o similares no tienen validez judicial, es decir, si acudimos a los tribunales se tendrán por no puestas, ya que la ley exige que se realicen reservas en el contrato de transporte.

4.- La pregunta es:

Existe algún organismo que regule las tarifas que las navieras aplican en

Concepto de DEMORA en el puerto de Barcelona (se que la OCUPACIÓN la regula

la entidad portuaria).

La respuesta es:

Las demoras, entendidas como el alquiler del contenedor que exige la Naviera, no hay tarifas, son precios negociables con las Consignatarias, normalmente también facilitan unos días de franquicia que oscilan entre 15-20 días (normalmente), y luego cobran un tanto por día.

5.-La pregunta es:

Quisiera saber como puede afectar la Ley del estatuto del Trabajador Autónomo y concretamente lo referido al autónomo dependiente,  el que trabajemos con un transportista autónomo cuya facturación a  la empresa supone más del 75 % de su facturación total.

Hasta la fecha dicho transportista autónomo no nos ha comunicado nada al respecto, y quisiera tener más información por si hemos de tomar alguna medida o decisión.

La respuesta es:

Es obligatorio realizar la declaración debido a que tiene derechos adquiridos para vacaciones, derecho de indemnizaciones, etc.…

Además se han tenido que reconvertir en Sociedades Limitados Unipersonales (SLU) y en algunos casos contratar a alguien para cambiar el estatuto propio de este empresario que tiene capacitación profesional, IAE, etc.….y de esta forma no tiene  que realizar la declaración del 75 %. El problema es que no se tendría que haber llegado a este problema, ya que son una excepción al Estatuto de los Trabajadores, pero se ha desviado hacia los tribunales de Magistratura de lo Social, complicando el proceso actual. Se ha publicado en el BOE del 4 de marzo de 2009 (nº 54/2009) el RD 197/ 2009 de 23 de febrero de 2009 que desarrolla el Estatuto en materia de contrato, y su registro y se crea el Registro Estatal de asociaciones profesionales de trabajadores autónomos.

6.-La pregunta es:

Me gustaría conocer la normativa que aplica para el transporte y almacenamiento de determinadas sustancias inflamables, como podrían ser las pastillas para encender barbacoas, alcoholes de quemar, etc. También, si están reglamentados sus embalajes, qué leyendas o información deben contener.

La respuesta es:

Es muy importante siempre conocer el CODIGO DE MERCNACIA PELIGROSA DE LAS NACIONES UNIDAS,       que se reflejan en el Libro Naranja. A partir de aquí hay que aplicar las normas ADR para el transporte por carretera y en el almacenamiento aplicar las NORMAS APQ.

7.-La pregunta es:

Sobre la  Gestión Documental: Cuales son los Periodos Obligatorios para  guardar los  documentos CMR – Manifiestos de Carga – Albaranes. ¿Cuántos años se deben guardas estos documentos?. No encuentro cuál es el periodo que la ley obliga a guardar estos
documentos. Supongo que mínimo es de un año por el tema de las auditorias,
inspecciones de hacienda, reclamaciones a las compañías de transporte, etc…
pero no sé si es obligatorio más de un año o no.

La respuesta es:

El problema aquí es doble, por una parte el plazo de prescripción del
contrato y por lo tanto queda marcado por esta fecha.El segundo problema de fechas es que este documento CMR vaya asociado a temas aduaneros y aquí como sabes las inspecciones son de hasta los 5 años y es donde entran las dudas. De todas formas esta claro que los cinco años es una buena fecha, aunque supone un gran problema logístico de guardar documentos.

SUS CONSULTAS A:

FUNDACIÓN ICIL

Jaime Mira

jmira@icil.org

http://www.icil.org

DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE DELEGACIONES DE LECHE PASCUAL“Escogí el Master ICIL SCM por el profesorado que me aportaba mayor garantía de aprovechamiento”

Entrevista publicada en la revista LOGÍSTICA ICIL (Nº49), publicación trimestral corporativa de la Fundación ICIL.

¿Por qué un Director de Logística en activo hará este año el Master SCM ICIL?

Es imprescindible, desde mi punto de vista, mantener una formación constante independientemente del estado laboral o profesional que se ocupe. Actualizar conocimientos y conocer nuevas tecnologías  que se puedan aplicar bien desde el punto de vista estratégico o táctico de la actividad de la Empresa es crítico para poder competir en un mercado cada día más complejo y voraz.

¿Hasta el momento qué formación logística ha cursado?

He recibido formación relativa a Transporte y Distribución en el Instituto Superior de Técnicas Empresariales. También he realizado un Master por la UOC, en Dirección y Gestión de Empresas, donde existían módulos específicos  de Logística. Formación especifica en Sistemas de Gestión de Almacenes, Sistemas de Gestión de Rutas, Prevención de Riesgos Laborales, Gestión Medioambiental y APPCC. Múltiple formación en  liderazgo, dirección de equipos, gestión de crisis, sistemas de gestión de desempeño, gestión del cambio. Y por supuesto y hasta este momento el Master ICIL en Cadena de Suministro.

¿En su actual cargo como Director de Logística Delegaciones de Leche Pascual qué funciones desarrolla?

Actualmente soy  el responsable de la Logística de Distribución del Grupo y más en concreto de la actividad capilar tanto del transporte como de almacenes a nivel Nacional.

Entendemos la gestión logística de Distribución, no de forma exclusiva a entregar un pedido al cliente, también como un engranaje con la actividad  comercial que estando perfectamente sincronizado permita no perder una sola oportunidad de negocio.

¿Qué beneficios personales y profesionales espera del Master SCM ICIL?

Personalmente actualizar mi formación especifica de Logística de Distribución y profundizar más en conocimientos del resto de la cadena, aprovisionamiento y producción, donde mi experiencia es menor. Por supuesto esta fuente de conocimiento me tiene que servir, de hecho ya está ocurriendo, para  obtener resultados más eficientes en mi área de responsabilidad.

¿Hablamos de formación para reciclaje o para actualización de conocimientos y tendencias?

Todo es importante, pero sin duda creo que lo  más crítico en los tiempos  actuales de “velocidad”, es actualizar conocimientos y conocer y compartir nuevas tecnologías y soluciones que actualmente están  aportando mas rentabilidad y sostenibilidad a las Empresas.

¿Qué elementos han sido los más determinantes para decantarse por el Master SCM ICIL?

A la hora de elegir cursar un Master, tenía muy claro que representaría  un esfuerzo importante en tiempo y dedicación, que de alguna forma tendría que quitar al tiempo de ocio y familiar. Ante tal situación, escogí aquel master que sobre todo por el profesorado, me aportaba mayor garantía de aprovechamiento de este tiempo que a mi edad y situación personal es tan importante para mí. También contribuyó de forma muy positiva la valoración del master entre los profesionales del sector. A esta altura de master, algo más de un año, puedo afirmar mi gran satisfacción por los dos master que estoy cursando, uno espléndido el realizado por todos los profesionales que están impartiendo las clases. El otro no menos importante por los compañeros de clase, estupendos profesionales y mejores personas.

¿Ha llegado la estrategia “low cost” a la logística de la alimentación?

Sin duda, lo que ocurre, desde mi punto de vista es como en tantas otras definiciones, que cada uno lo llamamos de forma diferentes. La reingeniería y estandarización de procesos  para eliminar aquellos que no aporten valor, la flexibilidad en las operaciones y en los perfiles de los puestos de trabajo, son una realidad en gran parte de la logística de alimentación. La integración con proveedores, es otra realidad donde todos ganamos y podemos ofrecer los mismos o mejores servicios, eso sí, a un coste inferior.