La logística inversa como fuente de negocio en las empresas

El jueves 18 de octubre, en el salón LOGISTICS Madrid 2012, Domingo Cabeza, Profesor sénior Fundación ICIL, desarrolló la ponencia “La logística inversa como fuente de negocio en las empresas”.

A lo largo de su exposición, Domingo Cabeza explicó que la logística inversa es similar a la logística directa, que busca cambiar organización por dinero, pero con un factor diferenciador: la logística inversa busca “cambiar dinero por más dinero” a través, por ejemplo, de ventas que no se han materializado o de mejorar la cuenta de resultados”.

Para el profesor de la Fundación ICIL, “la logística inversa aprovecha básicamente las actividades de recogida, reutilización, desmontaje, re-manufactura de productos usados y sus componentes con el objetivo de maximizar el aprovechamiento de su valor, en el sentido amplio, y de su sostenibilidad antes de su destrucción”, es decir, obtener una “maximización del valor, alargando el ciclo de vida de los productos y convirtiendo lo que antes eran gastos en ingresos”.

Respecto a las principales características de la logística inversa, Domingo Cabeza explicó que ésta puede seguir seis caminos diferentes:

  • Desde el cliente o consumidor final a los almacenes de distribución (recogida de devoluciones o productos defectuosos).
  • Reparación de productos.
  • Restauración en fábrica, no en empresa externalizada.
  • Destrucción y aprovechamiento de componentes para su uso en la fabricación de otros productos.
  • Gestión de residuos y reciclaje.
  • Incineración y destrucción para producción de energía eléctrica, por ejemplo.

Para el profesor de la Fundación ICIL, en logística inversa “no existen procesos como la estimación de ventas o la planificación de demanda”. Por esta razón, en sectores como el del consumo, la moda u otros, en los que acostumbra a haber muchas devoluciones y mermas, “hay que utilizar la logística inversa como ventaja competitiva frente a los competidores”. Los fabricantes deben pensar en utilizar esta disciplina logística para alargar la vida de los productos”. Y así lo están haciendo algunos, tal y como lo demuestran ciertas campañas publicitarias de conocidas marcas que aseguran que invierten en acciones para contaminar menos o reducir la huella de carbono, “consiguiendo a través de la logística inversa incrementar la confianza del consumidor”.

Logística inversa para reducir costes

Domingo Cabeza también se refirió a la logística inversa para conseguir reducir costes, alegando que aplicar las 3R es una manera de conseguirlo y citó como ejemplo la reducción de producción de objetos susceptibles de convertirse en residuos, la reutilización de productos a través de la manufactura para poder aumentar el ciclo de vida y el reciclaje de materiales y componentes.

Respecto a los costes propiamente dichos, Domingo Cabeza habló de los ”costes invisibles que pueden ahorrarse a través de la logística inversa”, como el vinculado “al espacio dedicado a productos que esperamos vender, pero que no vendemos; el coste del transporte de las devoluciones al almacén o el de las entregas a empresas que hemos externalizado; los asociados a la gestión de los productos, especialmente aquellos que no se venden; los costes en stocks y su financiación o los costes de manipulación”.

Según Domingo Cabeza, la logística inversa también puede ser un motor de ventas, ya que “puede contribuir a crear nuevos nichos de mercado en los que vender a un mejor precios aquellos productos que no han sido vendidos y que ya están o pasados de moda o bien cercanos a su fecha de caducidad. “Se trata de volver a vender antes de tener una devolución”.

Finalmente, Domingo Cabeza se refirió a la integración de la logística inversa en la cadena de valor de las empresas, asegurando que “hay que llegar al mercado antes que la competencia, maximizando la rentabilidad, disminuyendo el capital a través de la disminución de almacenes y stocks, o bien vendiendo por otros canales aquello que no se ha vendido por los tradicionales e, incluso, recupera inversión a través de la recuperación de materiales o el reciclaje de productos”.

Para el experto en logística inversa, en ésta también “hay que compartir la información con clientes y proveedores porque ello nos va a ayudar a tener confianza y colaboración en la supply chain management”.

Más allá de la gestión del stock: no vendo porque no tengo o no tengo porque no vendo

El jueves 18 de octubre, en el salón LOGISTICS Madrid 2012, Josep Segura, profesor sénior de la Fundación ICIL, desarrolló en el Aula ICIL la ponencia “Más allá de la gestión del stock: no vendo porque no tengo o no tengo porque no vendo”.

Josep Segura inició su clase sobre la gestión de stocks indicando que dar servicio es “la probabilidad de suministrar completo un pedido, dentro del tiempo acordado, con productos de un nivel de calidad que sobrepase la percepción de nuestro cliente sin incidencias ni en la entrega ni en información y documentación asociadas a esta”. Por ello, “antes de ponernos a diseñar un sistema de suministro, debemos ser capaces de pactar con la dirección comercial de la empresa para conocer exactamente qué va a necesitar el proceso de entrega”.

Josep Segura hizo para ello una comparación de la producción y el aprovisionamiento con un alto inventario y con un bajo inventario, demostrando que los ciclos de producción son directamente proporcionales a los inventarios en curso.

Para el profesor de la Fundación ICIL,  como “tener stock es tener capital inmovilizado”, antes debemos preguntarnos ¿cuál es el grado de servicio que debo dar?, ¿qué composición debe tener mi portfolio?, y si ¿no lo vendo porque no lo tengo o no lo tengo porque no lo vendo?

Para alcanzar las respuestas a estas preguntas, Josep segura explicó que hay que fijarse con detenimiento en los inventarios para, entre otras cosas, conseguir determinar el número de veces que el inventario medio es vendido al año y el coste de mantenimiento del inventario, es decir, lo que cuesta mantener el stock (costes de oportunidad, mantenimiento, obsolescencias…).

Josep Segura también se refirió al cálculo del stock de seguridad, el cual depende de la variabilidad de la demanda, del tiempo de aprovisionamiento y de la frecuencia de las órdenes, y explicó que se puede calcular o bien minimizando el coste total del stock (el coste de posesión, el de pedido, el de rotura y el de adquisición ), o bien estableciendo un nivel de servicio, que puede conseguirse a través de un sistema SAP, que facilita el cálculo y acotación de la lista de necesidades, la planificación, los tamaños de lote, los plazos, y el stock de seguridad, entre otros.

Asimismo, también debemos preguntarnos si todos los artículos del portfolio deben recibir el mismo nivel de stock de seguridad y si todos los clientes deben recibir el mismo grado de servicio para llegar a la conclusión final de si “no lo tengo porque no lo vendo o no lo vendo porque no lo tengo”.

Para finalizar su exposición, Josep segura escenificó con un ejemplo el tema de su exposición, hablando del caso de una empresa distribuidora de cosmética con 26.000 artículos en stock y cerca de 24 millones de euros en inventarios. Esta compañía se caracterizaba por un ciclo de reposición lento, una pérdida de visibilidad en el enfoque de las ventas y ciertas dificultades de negociación con proveedores. A partir de aquí se procedió al análisis de la situación de los stocks y del inventario en obsolescencias, en nuevos artículos y en el resto de referencias, que eran 22.500.

El resultado de este análisis fue el descubrir que un total de 1.900 artículos (el 8,44% del total), acumulaban el 80% de las ventas y que un total de 6.900 artículos (el 30,44%) acumulaban el 98,6 % de las ventas.

Ante estos resultados, la compañía se pregunto si era recomendable eliminar el resto de artículos del portfolio y ajustar sus ventas. La propuesta final fue conservar las 3.100 referencias que prácticamente aportaban hasta el 100 % de las ventas y que eran los artículos que atraían servicio, mientras que el resto de artículos del portfolio se marcaron como no aprovisionables, diseñándose para ello un plan para saldarlos lo antes posible.

Como conclusión, Josep Segura señaló que, en primer lugar, hay que entender el proceso para, a continuación aplicar razonablemente las herramientas en aras a conseguir hacer visibles los datos, transformándolos en información a todos los niveles de la organización que sean necesarios (participacion & empowerment). Sólo después del análisis es cuando hay que aplicar los sistemas de información para evitar el mecanizar el caos. Y para ello es fundamental la formación y actualización de conocimientos, compartir experiencias e información y participar en los foros adecuados.

Lean Six Sigma, una herramienta para transformar la empresa

El miércoles 17 de octubre, en el salón LOGISTICS Madrid 2012, Javier Perales, Master Black Belt & Lean Champion desarrolló el taller práctico “Lean Six Sigma la herramienta para transformar nuestra empresa”.

 Javier Perales partió de la idea de que “el conocimiento crea el entendimiento”, aunque ello no signifique que “entrar en una metodología de mejora implique la aparición de  complicaciones porque pones a convivir dos o más ideas en un mismo entorno”.

Según explicó Javier Perales, “Lean Six Sigma es una metodología porque tiene herramientas, pero no es una ciencia porque no es exacta y requiere ingenio”. Se trata más bien de “una forma de ser, un camino hacia la mejora que ayuda a las organizaciones a ser más ágiles y más rápidas, evitando errores”.

El Lean Six Sigma requiere la suma de tres aspectos fundamentales: liderazgo, para convencer a un grupo del camino a recorrer y que el grupo crea es este camino; cultura, los hábitos, innatos o aprendidos, que ayudan a obtener un mejor comportamiento del grupo dentro de la organización, especialmente de cara al cliente; y herramientas, que son los pasos a seguir para conseguir mejoras.

Además, el Lean Six Sigma debe conjuntar diversos factores o elementos: la visión hacia dónde hay que ir, las habilidades con las que se puede contar, los incentivos que creen motivación y sentido de pertenencia de las personas, los recursos (tiempo, dinero,…) y los planes, que tienen que ser claros; “la suma de estos factores va a propiciar el cambio dentro de la organización”, aseguró Javier Perales.

El experto en LSS también señaló que las organizaciones deben plantearse metas que no se estén cumpliendo y, sobre éstas, definir acciones.

Existen mecanismos de acción y metodologías de mejora que contribuyen a incrementar la productividad, es decir, “hacer más con menos”. Estas acciones son, según Javier Perales: la acción de prevenir, la de mejora y la de control de la mejora que son los que van a permitir combatir los elementos que impiden que una organización sea más productiva. Y a modo de ejemplo citó la sobrecarga, cuando a los recursos se les exige más de lo que pueden hacer; la variabilidad, dado que todos los procesos cambian constantemente y generan dificultades para mantenerlos controlados; y los desperdicios, como la sobreproducción, los defectuosos, el consumo excesivo de energía o de transporte. “Todos ellos representan costes, son difíciles de identificar y no agregan valor a la organización”.

Javier Perales definió el Lean como “una filosofía de administración de una organización que se hace en equipo dentro de la empresa para evitar desperdicios”, y el Six Sigma como “una filosofía de negocios, con una metodología para reducir la variación y basada en: definir, medir, analizar, implementar y controlar para solucionar problemas”.

Para finalizar Javier Perales indicó los resultados que pueden obtenerse si se aplica en Lean Six Sigma en una organización: “ser una empresa más competitiva, encontrar oportunidades de negocio, conseguir una rentabilidad sostenida al lograr mejorar los costes, trabajar en equipo en la organización y tener una fuerza de trabajo altamente entrenada”.

Conferencia de Claudia Legoff sobre ‘Lean Logistics’ en el SIL 2012

La Fundación ICIL organizó en el SIL 2012 una conferencia sobre ‘Lean Logistics’ impartida por Claudia Legoff, Business Development & Black Belt del Lean Six Sigma Institute (LSSI).

Claudia Legoff, Business Development & Black Belt del Lean Six Sigma Institute (LSSI) impartió una conferencia sobre ‘Lean Logistics’ el 6 de junio en el marco del SIL 2012. En la sesión, organizada por la Fundación ICIL en su aula ubicada en el Exhibition Village, Claudia Legoff mostró a través de un caso práctico, cómo una empresa optimizó sus tiempos de entrega, redujo inventarios y costes y mejoró la comunicación y el trabajo con su equipo interno, con sus clientes y con sus proveedores.

La Black Belt del LSSI explicó que la aplicación de técnicas Lean en el ámbito logístico de las organizaciones generan un marco de referencia para el análisis a través de mapas de valor, los cuales permiten conocer con detalle todos los procesos logísticos. La adecuada utilización de los datos obtenidos permite crear unos flujos de información y conocimiento confiables a lo largo de toda la cadena de suministro.

Claudia Legoff también dio a conocer la experiencia de algunas empresas que han implementado en sus organizaciones técnicas Lean. Los principales resultados obtenidos son, además de una mayor armonía en el entorno de trabajo cotidiano, un mejor servicio al cliente. Otros resultados altamente positivos pueden ser, por ejemplo, la reducción de los tiempos de entrega en un 50%; la reducción en un 30% de los inventarios; la reducción de un 50% en los costes de mala calidad causados por el manejo de materiales; o la reducción de un 30% de las horas de trabajo del personal.

Asimismo, la aplicación de las herramientas Lean permiten obtener procesos más ágiles y con ello disminuir significativamente los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro.

En definitiva, el Lean Logistics permite que la comunicación fluya desde la demanda real del cliente final hacia el resto de eslabones de la cadena, llegando también a los proveedores. El trabajo colaborativo, implantado a través de Lean permite dejar de adivinar las necesidades de los clientes mediante pronósticos para pasar a utilizar la demanda real para la planificación de la producción y las entregas. El resultado es que la empresa pasa a tener una cadena de suministro altamente efectiva y rentable.

En febrero de 2012, la Fundación ICIL y el Lean Six Sigma Institute establecieron un acuerdo de colaboración para Certificar de manera exclusiva en Lean Six Sigma en las sedes de la Fundación ICIL en Barcelona, Madrid y Bilbao. Se trata de cursos presenciales que permiten obtener las certificaciones Yellow Belt, Green Belt y Black Belt en técnicas y aplicación de la metodología Lean Six Sigma en las organizaciones.

LA LOGÍSTICA SE VUELVE LEAN: APLICACIÓN PRÁCTICA

La Fundación ICIL organiza en Madrid y Barcelona la conferencia “La logística se vuelve Lean: aplicación práctica” a cargo de Luis Socconini, Fundador y Director de Lean Six Sigma Institute y autor del libro “Lean Manufacturing Paso a Paso”: El sistema de gestión empresarial japonés que revolucionó la manufactura y los servicios.

Las operaciones logísticas pueden llegar a generar entre el 10% y 40% del coste del producto, y más del 50% de ese coste está constituido por actividades que no agregan valor. Lean Logistics asegura procesos ágiles de logística reduciendo considerablemente la variación.

Descubra a través de un caso práctico como una empresa mejoró sus tiempos de entrega, redujo inventarios y costes y mejoró la comunicación y el trabajo con su equipo interno, con sus Clientes y con sus Proveedores.”

Para dar a conocer la aplicación práctica de este sistema de gestión, la Fundación ICIL ha organizado en Madrid (martes 25 de octubre) y en Barcelona (viernes 28 de octubre) sendas conferencias que, bajo el titulo “La logística se vuelve Lean: aplicación práctica”, serán impartidas por Luis Socconini, Fundador y Director de Lean Six Sigma Institute y autor del libro “Lean Manufacturing Paso a Paso”: El sistema de gestión empresarial japonés que revolucionó la manufactura y los servicios.

Madrid – Martes 25 de octubre, de 19:00 a 20:30 horas

19:00 h. Recepción

19:10 h. Apertura a cargo de Ricardo Catelli, Director de Desarrollo y Apoyo Logístico Fundación ICIL

19:20 h. Ponencia “La logística se vuelve Lean: aplicación práctica”, a cargo de Luis Socconini, Fundador y Director de Lean Six Sigma Institute

20:30 h. Conclusiones y mesa redonda, a cargo de Gregorio Miguel Verdugo Profesor Master Fundación ICIL y Director General de J. Asesores Logísticos

Barcelona – Viernes 28 de octubre, de 10:00 a 12:00 horas

10:00 h. Recepción

10:10 h. Apertura a cargo de Ricardo Catelli, Director de Desarrollo y Apoyo Logístico Fundación ICIL

10:20 h. Ponencia “La logística se vuelve Lean: aplicación práctica”, a cargo de Luis Socconini, Fundador y Director de Lean Six Sigma Institute

11:30 h. Conclusiones y mesa redonda, a cargo de Luis Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL

Inscripción gratuita. Plazas Limitadas.

Más información

FUNDACIÓN ICIL MADRID – Tel.: 91 4176583 – E-mail: madrid@icil.org

FUNDACIÓN ICIL BARCELONA – Tel.: 93 2256102 – E-mail: barcelona@icil.org