FUNDACIÓN ICIL en Logistics 2015

Fundación ICIL tuvo una presencia destacada en la feria de Logistics 2015 de Madrid en la que estuvo presentando las últimas tendencias a través de varias jornadas, ponencias y actividades en el show room.

Los pasados días 18 y 19 de Noviembre Fundación Icil participó en la Feria de Logistics 2015 en el Pabellón 4 de Ifema de Madrid.

En esta edición desde Icil se acreditaron a través de su invitación más de 150 profesionales, realizó 4 pases diarios en el Show Room donde se presentaban las últimas novedades del sector y se desarrolló el Bloque Icil contando con ponencias y empresas de primera línea con un alto éxito de participación.

 

Miguel Angel Miguel Vicepresidente de la Fundación Icil fue el encargado de presentar las jornadas  comenzando por Alejandro Requena Socio de Deloitte quién nos habló de las nuevas tendencias estratégicas de la Supply Chain.

La primera ponencia de la jornada de tarde, Jorge Peña Footprint Development & Strategy Manager en Campofrio Food manifestó lo importante que es para una compañía como Campofrío optimizar su cadena de suministro que les permita conseguir la excelencia en el nivel de servicio, consiguiendo minimizar los factores externos que les pueden afectar, y entendiendo que se es imprescindible que la planificación de las operaciones deben estar alineadas a la estrategia de la compañía.

Antonio Mansilla, Director de optimización la red de operaciones Europea en Kellogg´s desarrolló su ponencia sobre los beneficios que nos aporta tanto al consumidor como a las compañías tener una cadena de suministro ágil, pudiéndose realizar con pequeñas mejoras que no necesiten una inversión grande, ajustándose con facilidad al mercado, analizando con detalle futuras inversiones que no nos repercutan una rentabilidad a corto plazo, de esta manera según Antonio Mansilla conseguiremos una mayor eficacia y competitividad.

Para finalizar, se realizó la mesa redonda de Expertos  en la que participaron Miguel Angel Miguel, Vicepresidente de la Fundación Icil y Director General de la Unidad de Negocio de Servicios Logísticos de Mahou San Miguel, Antonio Mansilla, Director de optimización la red de operaciones Europea en Kellogg´s y José Luis Galiana SVP, FELOG. Se trasladó la necesidad de que España debe mejorar y ser más competitiva en logística, tal y como indica el estudio de Logistics Performance Index que nos posiciona en el puesto 18 del ranking mundial.

Según los ponentes es necesario formar a los profesionales logísticos optando, según su criterio, por una formación práctica y certificada que asegure la excelencia laboral al carecer en España de una formación especializada.

Conseguir una sostenibilidad de la logística urbana y de la última milla colaborando entre todas las partes interesadas desde las compañías hasta las instituciones que harán una logística más óptima y verde, proponiendo como solución la externalización a operadores especializados.

Foro ICIL Colaboración y Cooperación entre empresas

El jueves 26 de septiembre la Fundación ICIL organizó en su sede de Barcelona una nueva edición del “Foro ICIL de Colaboración y Cooperación entre empresas”, que reunió a distintos profesionales de empresas fabricantes, grandes superficies, proveedores de tecnologías y operadores logísticos para analizar y debatir sobre cómo se pueden definir y establecer estrategias de colaboración y cooperación entre clientes, proveedores y competidores.

Foro ICIL Colaboracion

En el Foro ICIL de Colaboración y Cooperación entre empresas celebrado en Barcelona el 26 de septiembre participaron: Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística; Daniel Lancho, Director de Operaciones de KH Lloreda; Pol Lligoña, Director de Supply Chain de Caprabo-Eroski; Sergi Gallardo, Logistic Execution Manager Spain de Gallina Blanca; Enric Parera, Director General de Tools Group; e Isaac Huerta, S&OP Manager de Panrico Donuts. La sesión estuvo moderada por Josep Segura, del Comité de Expertos de la Fundación ICIL.

En una primera ronda de intervenciones, los participantes en el foro explicaron cómo en sus organizaciones entienden la colaboración y los distintos proyectos que en este ámbito han diseñado e implementado con mayor o menor éxito.

Pol Lligoña_CapraboEl primero en intervenir fue Pol Lligoña, Director de Supply Chain de Caprabo-Eroski, que habló sobre los distintos tipos de colaboración que pueden desarrollarse en una organización y que clasificó en cinco ámbitos.

En primer lugar, la colaboración interna, es decir, entre los distintos departamentos de la empresa que, además de estar bien comunicados, deben tener bien definidos sus ámbitos de actuación y sus responsabilidades.

A continuación habló de la colaboración con proveedores, señalando que en Caprabo “hemos dado un paso adelante con los proveedores a nivel logístico” dado que la interlocución con los operadores que antes llevaba el departamento comercial “ahora la llevamos desde el departamento de logística”.

El tercer ámbito de colaboración sería el que puede definirse con las Administraciones, ámbito en el que según Pol Lligoña “queda mucho por hacer, más que nada por un tema de alineamiento de intereses. En Caprabo hemos intentado hacer algo, pero poca cosa hemos conseguido”, y añadió que “foros como éste podrían contribuir a avanzar en este campo y llegar a poder negociar con las Administraciones”.

El cuarto tipo de colaboración al que se refirió Pol Lligoña fue la referida a la que puede establecerse con los clientes y, como ejemplo, habló del proyecto que Caprabo ha puesto en marcha para el diseño de los envases de e-commerce, que ha sido trabajado junto a los clientes para definir qué tipo de envase, plástico, cartón, etc., es el mejor.

El quinto ámbito de colaboración es el que puede desarrollarse con los competidores. En este sentido Pol Lligoña puso de manifiesto que “la mayor parte de los problemas que tenemos son comunes y, a nivel logístico, podemos buscar sinergias con nuestros competidores”. Asimismo, explicó que en Caprabo “estamos trabajado con competidores en el análisis de ciertas rutas que no son rentables para algunos de nosotros”.

Daniel Lancho_KH LloredaA continuación intervino Daniel Lancho, Director de Operaciones de KH Lloreda, que explicó que la filosofía de la empresa se basa precisamente en “resolver los problemas sentándonos a la mesa”, siendo la finalidad “encontrar una solución que permita ganar a ambas partes”. Para Lancho es necesario desarrollar “una logística colaborativa y no impositiva, y así lo hacemos tanto con clientes como con proveedores”. Ejemplo de ello es la colaboración que KH Lloreda ha desarrollado con el fabricante de botellas, “con el que conjuntamente hemos diseñado un sistema automatizado en sus instalaciones que ayuda a optimizar el proceso de envase, embalaje y transporte de los pallets y gracias al cual hemos conseguido eficiencias”. KH Lloreda también ha implementado la colaboración con su proveedor de pistolas pulverizadoras, proceso que según Lancho “nos ha permitido recortar nuestra cadena de suministro de tres meses a tan sólo dos semanas, a pesar de que el material viene de China”.

Sergi Gallardo_Gallina BlancaEl tercero en explicar sus experiencias fue Sergi Gallardo, Logistic Execution Manager Spain de Gallina Blanca, que dio a conocer los proyectos de colaboración interna puestos en marcha en la compañía, como por ejemplo el hecho de “compartir volúmenes para después comprar servicios logísticos, ya que los operadores son nuestros partners”. Para Sergi Gallardo “este tipo de colaboración funciona porque el operador logístico da respuesta a tus necesidades, ya que les estás aportando mucho volumen”.

El responsable de Gallina Blanca también habló de los acuerdos de colaboración que como Grupo tienen con los clientes del sector gran consumo, señalando que “aunque no todos entienden lo mismo por colaboración o cooperación, sí que existe sintonía para solventar deficiencias” y puso como ejemplo la renovación de los acuerdos de colaboración alcanzados con tres empresa del sector gran consumo que han permitido “generar eficiencias”.

Isaac Huerta_Panrico DonutsIsaac Huerta, S&OP Manager de Panrico Donuts, también explicó diversas experiencias de colaboración que esta compañía ha intentado llevar a cabo, como por ejemplo con Danone y con Pepsico para “encontrar sinergias en la distribución capilar conjunta de nuestros respectivos productos”. Con Danone “hemos estudiado la posibilidad de compartir rutas para ir a los supermercados” y con Pepsico también se analizaron posibilidades de colaboración en los puntos de almacenaje con la finalidad de “poder abaratar la operativa compartiendo la distribución a los bares, ya que no disponemos del suficiente volumen para que este tipo de distribución sea rentable”.

Francisco Navarro_Navarro LogisticaA continuación fue Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística, quien aportó la visión del operador logístico en los procesos de colaboración, empezando por explicar que Navarro Logística forma parte de Astre, una asociación de empresas de transporte que “son pymes con un tamaño similar al nuestro. Nos hemos dado cuenta que si colaboras con tu competencia, llegas a pactos internos, lo cual te permite disponer de una serie de flujos de transporte, además de poder ofrecer a tus clientes una gama de servicios que solo no podrías ofrecer, como por ejemplo una red de almacenes en toda Europa”. Francisco Navarro también se refirió a que este tipo de cooperación te da la posibilidad de “trabajar con el cliente en igualdad de condiciones porque, gracias a la colaboración dentro de Astre, ya no eres una pequeña empresa de logística”. Asimismo, esta colaboración también supone ventajas en las compras ya que “si hablamos de camiones, no compramos unidades individualmente, sino que adquirimos grandes partidas de un mismo vehículo para todo el grupo Astre”.

Enric parera_Tools GroupFinalmente Enric Parera, Director General de Tools Group habló de cómo también es posible colaborar en el ámbito tecnológico, y puso de manifiesto que en Tools Group la colaboración se entiende y se extiende en tres ámbitos: “con los clientes, en la formación y en el I+D”. Para Enric Parera los procesos de colaboración “deben aplicarse a la planificación integral, y tanto a nivel interno de la cadena de suministro, como a nivel externo con los proveedores, alineando la compra a proveedores con la distribución y el suministro a clientes”. Y en este sentido, las herramientas tecnológicas que existen son indispensables para que pueda establecerse esa colaboración entre el punto de venta y el suministrador. Para Enric Parera “hay que saber aplicar la tecnología para ganar en calidad y llevar a cabo las operaciones y la actividad con éxito; y la tecnología ayuda a ser competitivo”

Ligado a las tecnologías, el responsable de Tools Group habló también del talento, un elemento o factor que “es necesario y hay que saberlo aprovechar para planificar”. La dificultad radica, según Parera en que “falta talento y formación, lo cual implica no poder desarrollar iniciativas en los negocios, por ejemplo, en materia de colaboración. Es por ello que es indispensable poner en marcha formación transversal en toda la compañía”

La segunda parte del Foro ICIL dio paso a un coloquio con los asistentes, surgiendo diferentes aportaciones y opiniones de los participantes.

Sergi Gallardo, de Gallina Blanca, dejó constancia que “en otros países europeos la cultura de la colaboración está más presente y afianzada”. Y Daniel Lancho, de KH Lloreda, apuntó a que la colaboración funciona quizás mejor en un entorno global o internacional más que en el ámbito local, añadiendo que “la lucha está en los lineales y en la calidad del producto, no en la logística ni en la distribución o el aprovisionamiento”.

Para Pol Lligoña, de Caprabo-Eroski, “colaborar implica renunciar a alguna cosa y en este país partimos de una base egoísta” que acaba impidiendo la colaboración real. En esta línea Francisco Navarro, de Navarro Logística, dejó claro que en su caso “para colaborar no ha sido necesario renunciar a nada”, al contrario “hemos mejorado a través de la colaboración y hemos aprendido a hacer las cosas que otros hacen bien”.

Por otro lado también se habló sobre el papel del operador logístico en los procesos de colaboración y se apuntó que esta figura es quizás la que puede impulsar más la colaboración en supply chain, ya que se encuentra en medio, entre fabricantes y distribuidores. El hecho de conocer a los dos extremos de la cadena hace que el operador logístico pueda poner en común a clientes y proveedores y tener un rol más activo y proactivo.

Finalmente se apuntaron otras necesidades en el ámbito de la colaboración y la cooperación entre empresas, como por ejemplo que disponer de información es vital para poder planificar bien la cadena logística o de aprovisionamiento y que sólo con colaborar en compartir información pueden obtenerse mejoras y reducirse costes. También se puso de manifiesto que hay que vencer el miedo al cambio y que para que los proyectos de mejora y optimización tengan futuro es necesario que alguien los lidere. Colaborar y cooperar entre empresas significa dejar a un lado las individualidades y apostar por el pragmatismo que es el puede dar beneficios a todas las partes implicadas.

La cadena de suministro y su impacto en los resultados económicos empresariales

El 31 de enero la Fundación ICIL organizó en Barcelona una jornada enfocada a conocer “El impacto de la cadena de suministro en la contabilidad y en los resultados económicos empresariales”. La sesión estuvo a cargo de Josep Bertrán, profesor de Finanzas de la Universitat de Barcelona y actualmente Director del Master en Dirección Financiera de EAE Bussiness School, que estuvo acompañado por Lluís Domènech, Vicepresidente de la Fundación ICIL.

Josep Bertran_Impacto cadena suministro en contabilidad_blog

Josep Bretrán empezó destacando que cualquier decisión que se tome en una empresa implica inmovilizar ciertos recursos financieros y que todo se acaba midiendo en términos de valor, aunque lo primordial es precisamente determinar exactamente qué se entiende por ´valor´ porque según la organización será uno u otro. Por ello, si una actividad no genera valor, hay que subcontratarla.

También hizo referencia al escenario actual en el que deben moverse las empresas, caracterizado por la falta de crédito y financiación debido a la crisis y porque se está en un mercado en que cualquier competidor puede estar en cualquier parte del mundo, lo cual afecta o incide directamente en la organización de la cadena de suministro.

Josep Bertrán continuó diciendo que, actualmente, para vender hay que determinar primero a qué precio se puede vender, y analizar el margen de beneficio que se puede obtener. Pero debido al elevado nivel de competitividad existente, las empresas se ven prácticamente obligadas a variar constantemente los precios porque siempre aparece un competidor que está dispuesto a vender el mismo producto más barato. Así, para Josep Bertrán, si el precio posible de venta de un producto acaba siendo inferior a los costes que implica fabricarlo y ponerlo a disposición del consumidor o cliente, esa operación ya no es económicamente viable, de ahí la importancia que acaba teniendo la cadena de suministro en los resultados económicos de una empresa.

Por otro lado hizo mención de cómo los inversores o accionistas miden la eficacia en la gestión la empresa, y “no lo hacen en términos de ventas o calidad, que se presupone, sino en términos de coste, beneficio  y rentabilidad”. A raíz de esta realidad, “lo ideal para una empresa es siempre entregar el producto de calidad, y en el momento y lugar adecuado. Pero al mismo tiempo hay que intentar que esto se cumpla al menor coste posible y con el mínimo de recursos financieros necesarios”.

Cabe, pues alcanzar los objetivos de satisfacer al cliente, minimizar costes obteniendo la máxima rentabilidad y minimizar las inversiones y esta es la línea que se ha seguido con la implantación del just in time.

Cuando en la organización de la cadena de suministro se toma una decisión, hay que tener en cuenta qué costes implica y qué recursos financieros inmoviliza esa decisión. Para Josep Bertrán cualquier empresa debe tener todos los costes contabilizados porque, en muchas ocasiones, algunos costes no se tienen en cuenta pero sí que inciden o afectan a la cadena de suministro, como por ejemplo los costes de la no calidad que pueden generar pérdida de clientes.

Las empresas, pues, deben ser flexibles para conseguir un equilibrio óptimo entre costes, inversiones y rentabilidad; la organización más rentable es aquella que se adapta más rápidamente a la variación de la demanda.

Josep Bertrán también hizo referencia a la importancia de los stocks dentro de la cadena de suministro. Cualquier nivel de stock tiene unos costes asociados: el de compra, el de almacenamiento, el financiero, el del personal que lo maneja, el de la seguridad y el de obsolescencia. Por este motivo, Josep Bertrán indicó que a la hora de calcular los márgenes es imprescindible incluir los costes asociados al stock.

Para finalizar Josep Bertrán añadió que cada euro que se consigue reducir en la cadena de suministro implica obtener una mayor rentabilidad porque en definitiva se está consiguiendo vender más con menos recursos.

Al término de la intervención de Josep Bertrán, Lluís Domènech concluyó que “es el mercado el que pone el precio de venta”, por lo que es la cadena de suministro “la que tiene que ayudar a vender”.

Financiación de la empresa

Josep Bertrán es autor de diversos textos y manuales sobre las finanzas empresariales. En enero de 2013 ha publicado, junto a Montserrat Casanovas, el libro “La Financiación de la Empresa. Cómo optimizar las decisiones de financiación para crear valor”. La obra trata todas las fuentes de financiación disponibles tanto para las grandes empresas como para las pequeñas y medianas, analizando las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas. También aborda la problemática que plantea la selección de cada uno de los diferentes instrumentos financieros, los criterios a tener en cuenta en su elección, el cálculo de su coste efectivo y su impacto sobre el valor de las acciones.

La subcontratación de servicios logísticos herramienta de competitividad y colaboración empresarial

La Fundación ICIL organizó en Barcelona una mesa de debate para abordar el tema de “La subcontratación de servicios logísticos”.

Subcontratacion servicios logisticos_blog

La sesión, que tuvo lugar en la sala de actos del Departament de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya, estuvo presidida por Ricard Font, Secretario de Territori i Mobilitat del Departament de Territori i Sostenibilitat, y por Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL.

En la mesa redonda participaron: Xavier Rius, Director de Cadena de Suministros de ARTIACH; Sebastià Vives, Director de Logística de CODORNIU; Pau Llopis, Director de Barcelona de INTEGRA2; y Francisco Navarro, Director General de NAVARRO LOGISTICA. El debate estuvo moderado por Josep Mª Fortuny, Subdirector general de Ordenació i Inspecció de la Generalitat de Catalunya.

El objetivo de la jornada fue el dar una visión de cómo abordar con éxito la subcontratación de servicios logísticos a través de los casos que expusieron los ponentes, así como la idoneidad de establecer estrategias colaborativas entre las partes para conseguir resultados positivos y crear valor añadido tanto para los cargadores como para los operadores logísticos. También se habló de las principales líneas a seguir para conseguir niveles de servicio óptimos para satisfacer al cliente final y se abordaron los aspectos económicos, enfocándolos hacia la reducción de costes gracias a la subcontratación de servicios.

Durante la presentación de la jornada, Ricard Font mencionó la importancia que tiene el transporte y la función logística en las empresas, especialmente en tiempos de crisis en los que hay que incrementar las exportaciones para contrarrestar la bajada del consumo interno.

Por su parte, Pere Roca manifestó que hay que ver la logística como un factor estratégico en las empresas ya que puede generar ahorro de costes y contribuir a mejorar los negocios y a crear nuevas actividades, añadiendo que los profesionales logísticos deben afrontar los obstáculos existentes, encontrando las soluciones más adecuadas a los problemas y gestionando con los recursos disponibles.

A continuación fueron los ponentes los que explicaron sus prácticas y experiencias en subcontratación.

Xavier Rius explicó los cambios en el ámbito logístico llevados a cabo en Artiach entre los años 2008 y 2012, reorganizando, entre otras cosas, el funcionamiento de sus almacenes y el tratamiento de los pedidos, lo cual dio lugar a una reducción de los costes de distribución. Junto a su operador logístico, Artiach simplificó su red logística, sin perder de vista que ninguna de las dos partes podía salir perdiendo. Fue así como se suprimieron algunos almacenes, se diseñaron nuevas rutas y una nueva forma de gestionar la distribución y el aprovisionamiento, aprovechando al máximo la capacidad de los vehículos de transporte y optimizando los recursos disponibles por ambas partes. Por otro lado, también se trabajó con el operador logístico para mejorar el intercambio de información y determinar las rutas más eficientes.

Sebastià Vives destacó que lo que Codorniu pide a un operador logístico es calidad de servicio, confianza, actualización de tarifas y flexibilidad, pero que existen también puntos de colaboración como la planificación conjunta de los recursos, disponer de costes unitarios y tener capacidad para compartir riesgos. Para optimizar la contratación de los servicios logísticos, en Codorniu se aplicaron técnicas lean en las operaciones de transporte y en los almacenes, lo cual dio pie a utilizar líneas de transporte multi cliente, aprovechando y compartiendo rutas comunes y capacidad en los camiones, además de hacer más eficiente el embalaje y la paletización de las mercancías. Actualmente, los principales servicios que Codorniu tienen externalizados son el transporte (un 50%), la red de distribución (100%) y el centro de distribución (50%).

Pau Llopis explicó los diversos servicios que ofrece Integra2 para adecuarse a cada una de las necesidades de sus clientes, teniendo en cuenta que el sector de la logística para productos refrigerados exige disponer de unos sistemas de distribución y de control rigurosos porque no puede romperse la cadena de temperatura. Para Pau Llopis, el principal interés de Integra2 es crear con los clientes proyectos de valor y pensar en la utilización de las tecnologías para simplificar las gestiones logísticas, con la finalidad de optimizar al máximo los recursos físicos y económicos disponibles por ambas partes.

Francisco Navarro, Director General de Navarro Logística, empezó manifestando que una externalización mal hecha acaba siendo un problema a medio plazo, motivo por el cual cada proceso de externalización logística tiene su velocidad en función del tipo de cliente. Asimismo, señaló que cada cliente percibe la subcontratación de una forma distinta, aunque, en términos generales, se tiende a pensar que la externalización puede ser positiva porque permite pasar costes fijos a variables, mejorar los ratios de productividad y optimizar el control de stocks, entre otras cosas. Pero también existe la percepción de que la externalización genera una pérdida de control de una parte de la empresa que está subcontratando. Por ello, para Francisco Navarro, es primordial saber si la función logística es para la empresa estratégica o simplemente táctica. Así, Francisco Navarro indicó que, antes de subcontratar servicios logísticos, hay que conocer los costes reales, tanto los fijos como los variables e, incluso, los asociados a la no calidad. En segundo lugar es necesario saber el nivel de servicio existente así como los índices de calidad de cada uno de los procesos que se realizan.

Para finalizar Francisco Navarro habló de los distintos métodos de búsqueda para la adecuada subcontratación de servicios logísticos; por un lado, por precio, especialmente para operaciones a corto plazo que no buscan obtener valor añadido sino resolver de forma rápida una necesidad, y, en segundo lugar, por colaboración, cuyo objetivo es establecer condiciones de servicio a más largo plazo y siempre buscando expectativas de mejora. En este caso, es imprescindible estudiar en profundidad los circuitos de información entre cliente y proveedor para que ambos hablen el mismo idioma a nivel de procesos, productos, plazos, mejoras a implantar, imagen, ya que a raíz de ello se podrán establecer y conseguir unos objetivos conjuntos que tienen que ser beneficiosos para ambas partes ya que no hay que olvidar que el operador logístico es el brazo armado del cliente o cargador.

Técnicas Lean para la supervivencia de las organizaciones

Hoy en día los objetivos de las organizaciones están cambiando porque los modelos empresariales permitían el crecimiento pero no estaban preparados para asumir la contracción que se está produciendo en los mercados. Ante este escenario, y para continuar siendo competitivos, los negocios requieren un replanteamiento continuo y una revisión constante de las estrategias, tanto en el ámbito organizativo como operacional, y el Lean es una buena herramienta para conseguir flexibilidad, reducción de costes y de ineficiencias en las organizaciones.

Foro Lean_Madrid_blog

El 22 de noviembre, la Fundación ICIL Madrid organizó el FORO LEAN “Excelencia Operacional: nuevas recetas para nuevos tiempos”, evento que tuvo lugar en el Hotel NH Príncipe de Vergara de Madrid.

El Foro Lean se estructuró en una primera parte de ponencias a cargo de: Borja Iglesias, KI Iberia Operations Manager de Kaizen Institute, cuya intervención se centró en “Recorte de costes versus reducción de costes: flexibilidad y mejora continua“; Josep Segura, Área de Mejora de Procesos ICIL en colaboración con LSSI, que explicó “Los costes de la no calidad en el proceso“; Manuel Mateo, Consultor de Renault Consulting, que desarrolló la ponencia “Lean purchase: desarrollo de proveedores competitivos“; y Javier Rodríguez, Director de la Unidad de Transformación de Negocio Sisteplan, que versó su intervención sobre “Lean transformation: poniendo la rentabilidad en el corazón de la mejora“.

La jornada estuvo moderada por Javier Escobar, Consultor Independiente y miembro del Comité de Formación y Profesor del Master de Supply Chain de la Fundación ICIL.

Reducción de costes, flexibilidad y mejora continua

Borja Iglesias inició su intervención diagnosticando la situación actual, caracterizada por una notable recesión en todos los sectores, lo cual lleva a las empresas a preguntarse qué pueden hacer para contrarrestar la bajada de ventas e ingresos. Según el experto del Kaizen Institute “el hecho de que la demanda haya bajado, pero la oferta continúe siendo la misma, provoca que los precios bajen y que se incremente la competitividad entre empresas. Pero más preocupante que esto es que los costes operacionales están aumentando debido a que, al vender menos, el reparto del coste fijo por cada producto es mayor, y el resultado es que las empresas empiezan a tener pérdidas”.

Para paliar esta situación, Borja Iglesias propone la aplicación de técnicas Lean que pueden ayudar a “reducir los costes en aquello que no aporta valor para el cliente, además de incrementar la flexibilidad de las empresas, dimensionándolas para producir aquello que en cada momento es necesario y no más”.

Las herramientas Lean permiten, entre otras cosas, reducir los desperdicios y las ineficiencias, dimensionar los recursos humanos para ajustarlos al nivel de productividad requerido, y trabajar con mayores índices de calidad. Se trata de “poder afrontar cualquier situación”, señaló Borja Iglesias, “reduciendo costes y no recortándolos”. Para ello es necesario “hablar con clientes y proveedores para encontrar soluciones y poder planificar adecuadamente en función de la demanda real de cada cliente”.

Los costes de la no calidad

Josep Segura también habló del entorno actual en el que se mueven las empresas, obligadas a afrontar que “los clientes no dejan aumentar los precios debido a la recesión y el grado de competencia es muy elevado”. Ello genera que las organizaciones “intenten buscar elementos diferenciadores de competitividad para continuar ofreciendo servicios o productos de calidad y con rapidez pero, al mismo tiempo, obteniendo una mayor rentabilidad”.

Lean es un factor de diferenciación porque, para Josep Segura, “ayuda a descubrir las ineficiencias, que son las que generan los costes de la no calidad. La aplicación de herramientas Lean consigue eliminar despilfarros, aumentar la eficiencia e incrementar la flexibilidad en los procesos, con el consecuente ahorro de costes, aunque, previamente, es imprescindible saber medir para obtener la mejora sostenible”.

Las técnicas Lean también se centran en los recursos humanos porque “debemos saber cuáles son sus capacidades y sus conocimientos y contribuir a su formación y aprendizaje para que también puedan ser flexibles”, indicó Josep Segura que finalizó alegando que “lo que quiere cualquier empresa es garantizar su continuidad en el mercado, pero sin calidad los procesos son más caros y los productos o servicios no satisfacen al cliente; y sin fidelización del cliente, no vendemos; y si no vendemos, no existimos”. La continuidad de una organización se asegura “mejorando la calidad, pero para conseguirlo necesitamos un conocimiento profundo de la empresa y sus personas”.

Desarrollo de proveedores competitivos

Manuel Mateo explicó cómo conseguir establecer relaciones con proveedores competitivos a través de Lean y empezó destacando que las organizaciones deben pensar en “cómo gestionar sus alianzas externas para obtener relaciones beneficiosas con cada uno de sus proveedores” porque éstos son “la fuente de la competitividad de las empresa ya que los costes de los materiales que nos facilitan son los que más inciden en el coste final de nuestro producto”.

Por ello, para Manuel Mateo, las empresas “deben centrarse en su core business y en perfeccionar aquello que mejor saben hacer, y trabajar para conseguir que los proveedores adquieran cada vez más competencias y más responsabilidades en la ejecución de sus productos y servicios”.

Lean purchase persigue “establecer una nueva relación con los proveedores, dejando de considerar a éstos como empresas meramente suministradoras de servicios o productos y estableciendo con ellos relaciones más a largo plazo”.

Las técnicas Lean de trabajo para el desarrollo de proveedores competitivos se centran en cinco ámbitos o factores fundamentales: conseguir una buena calidad, un buen servicio, un buen coste, una óptima aportación de recursos humanos y una aportación también en innovación. Según Manuel Mateo “hay que hacer que los proveedores sean competitivos en base a mejorar estos cinco factores”, añadiendo que a los proveedores “hay que tratarlos bien y no engañarles para poder llegar a crear alianzas basadas en la transparencia, la colaboración y el compromiso a largo plazo”. El objetivo final es “aumentar la competitividad de toda la cadena productiva, estableciendo con los proveedores relaciones estables para ir implementando  procesos de mejora que se complementen con los del cliente”.

Transformar y mejorar para obtener rentabilidad

Javier Rodríguez empezó asegurando que “Lean es una estrategia de transformación para obtener rentabilidad” y en una situación de crisis crediticia y de bajada del consumo “se hace necesario imprimir cambios radicales en la manera de hacer las cosas, ya que para muchas empresas la situación financiera es insostenible y su máxima preocupación es reducir costes. Pero Lean no es hacer cambios en procesos existentes sino empezar a pensar cómo puede vivir una empresa en esta ambiente”.

El Director de la Unidad de Transformación de Negocio Sisteplan habló de cómo aplican el Lean las empresas de capital riesgo en las compañías en mala situación que adquieren para, en poco tiempo, reflotarlas y conseguir que sean rentables. “Se utilizan las técnicas Lean para que la rentabilidad y la eficiencia vuelva a la empresa, transformando aquellos procesos ineficientes e introduciendo la excelencia operacional basada en la transparencia, la planificación y la medición, la mejora continua y la gestión del cambio en aras a conseguir la sostenibilidad de la empresa”. El resultado de aplicar técnicas lean acaba siendo “una mejora de las ventas y de los ingresos, una mejora de la rentabilidad por producto vendido y una reducción de las necesidades de financiación externa de la empresa”.

¿Por qué Lean y para qué?

La segunda parte del Foro Lean se organizó en torno a una mesa de debate con nuevos participantes, a la que se sumaron los cuatro ponentes de la primera parte de la jornada. Intervinieron: Vicente Izquierdo, Senior Advisor Process Improvement Manager de DHL; Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal de Electrolux; Sergio Velarde, Global Logistics Lean Expert de Hilti Corporation; José María Sánchez, Director Industrial y Logística de Casbega; José Luis Díaz, Director de Mejora y Logística Corporativa de Grupo Antolín; y José Manuel Sánchez, Director de Departamento de ACE de Banco Cetelem. Todos ellos presentaron las empresas en las que desarrollan su actividad profesional y en las que se han implantado técnicas Lean adaptadas a la idiosincrasia y necesidades de cada una de las organizaciones.

A continuación se introdujo un primer elemento de debate: ¿qué es lo que conduce a las empresas a desarrollar técnicas Lean?

Para Josep Segura, aunque cada empresa implementa herramientas Lean por motivos diferentes, generalmente se opta por esta técnica cuando la organización está sometida a un entorno de tensión. Ello no quita la existencia de empresas que, por razones de mercado, han utilizado el Lean para maximizar el servicio al cliente, mientras que otras han querido trasformar la cultura de la organización dando un mayor protagonismo a la inteligencia por delante del esfuerzo físico.

En el caso de Electrolux, Maurice Gressner señaló que el lean se implementó en las áreas de ventas y de logística porque se requería que la flexibilidad logística contribuyera a obtener unas mejores ventas, al tiempo que se reducían costes.

Para Javier Rodríguez, de Sisteplan, hace un tiempo Lean era una opción; ahora es un motivo para sobrevivir y ser una empresa rentable; por ello, a medida quela globalización avanza, toda empresa va a necesitar, tarde o temprano, aplicar técnicas Lean.

También José Luis Díaz, de Grupo Antolín, abogó por la necesidad de las empresas de estar enfocadas a la creación de valor y a la reducción de costes para ser rentables, añadiendo que el campo en el que plantear mejoras es infinito.

Y Manuel Mateo, de Renault Consulting, quiso destacar que siempre existe un elemento que funciona de palanca y que provoca el cambio hacia técnicas Lean, como por ejemplo la existencia de problemas de rentabilidad o la necesidad de crecer.

Por su parte, Sergio Velarde incidió en que las técnicas Lean sirven para obtener transparencia en los procesos, mientras que Vicente Izquierdo, abogó por éstas en aras a contrarrestar, por ejemplo, las bajadas de ventas de los clientes.

Para cerrar este primer turno de respuestas, Javier Escobar señaló que aplicar Lean puede contribuir a “vender más a precios más bajos porque esta técnica ayuda a conseguir dar más por menos, de forma continua”.

Cómo no incurrir en errores al aplicar Lean

Los participantes en la mesa de debate convinieron en que también se pueden producir errores en el momento de aplicar técnicas Lean. Es por ello que, antes de iniciar estos procesos, hay que afrontar aquello que se desconoce y saber con exactitud aquello que no se está haciendo bien.

También resaltaron que es imprescindible que las personas estén realmente motivadas para empezar a asumir los cambios y las transformaciones. Sobre este aspecto, José Manuel Sánchez añadió la importancia de “apoyarse en la Dirección para aplicar Lean y explicar a todos los empleados la necesidad de trabajar para la mejora continua; la implantación de técnicas lean debe realizarse de arriba abajo y de forma pausada”.

También Manuel Mateo indicó que “no debemos querer ir demasiado rápidos en la implantación de herramientas Lean, ni mucho menos imponerlas; se trata de motivar y convencer a todo el equipo humano, empezando por el CEO, el comité de dirección y la dirección general; sin su implicación absoluta, en conocimiento y participación, no se avanza en Lean”.

Borja Iglesias también apunto que es habitual encontrar reticencias porque implantar Lean supone cambiar la manera de trabajar y de pensar. Por ello recomendó “empezar con proyectos piloto pequeños pero visibles y gestionar equipos por objetivos para mejorar los procesos día a día”. Y añadió que “la Dirección tiene que estar involucrada en tres dimensiones: en el momento de definir la estrategia, a la hora reconocer los buenos hábitos y recompensar e involucrar a las personas que están mejorando, y en capacitar a las personas, dándoles las herramientas para llevar a cabo las mejoras”.

Y para Vicente Izquierdo es imprescindible “implementar coatching y formación para que la gente sepa entender y aplicar las técnicas Lean porque actualmente nos encontramos con muchas culturas conviviendo dentro de una misma empresa”.

A modo de resumen del Foro Lean, Javier Escobar indicó que “Lean requiere de la implicación de la Dirección general, seguir una única visión o estrategia global basada en la cultura de la gestión del cambio y en desarrollar los procesos o acciones localmente y no de forma rápida pero sí permanente”. En definitiva, las herramientas Lean nos va a permitir “dar más por menos y de forma continua”.

La estrategia de compras en el comercio internacional

La Fundación ICIL organizó la jornada dedicada a “La estrategia de compras en el comercio internacional” en la que diversos profesionales dieron a conocer elementos importantes a tener en cuenta en las negociaciones con proveedores nacionales e internacionales, así como los criterios básicos para hacer una buena evaluación y selección de proveedores en distintos países.

La Fundación ICIL organizó el 7 de noviembre una jornada dedicada a “La estrategia de compras en el comercio internacional” que sirvió para dar a conocer aspectos relacionados con el enfoque profesional que requieren las negociaciones con proveedores nacionales e internacionales tanto a nivel de producto como de servicios, así como los criterios básicos para hacer una buena evaluación y selección de proveedores en distintos países.

En la mesa redonda intervinieron: Juan José Martínez, Director de Compras y Logística de Grupo Premo; Francisco Centeno, Vicepresidente Ejecutivo de Grupo Industrial; y Pelayo Corella, Profesor y Director del Máster de Comercio Exterior de ESCI-UPF. La sesión estuvo moderada por Domingo Cabeza y Luis Domenech, de la Fundación ICIL.

Juan José Martínez habló de la experiencia del Grupo Premo en China, señalando que este mercado es muy importante conocer en profundidad al proveedor para que, en el caso de que suceda algún imprevisto, no quedarse desproveído. Por lo que respecta a la negociación, indicó que ésta es muy parecida a la que se lleva a cabo en occidente porque de lo que se trata es de que ambas partes salgan beneficiadas.

Francisco Centeno se refirió a su experiencia en países como Turquía, Túnez, Libia y Marruecos, sobre los que manifestó que son países con constantes cambios de ciclos y, por tanto, las negociaciones hay que llevarlas día a día y no con proyecciones de largo plazo, añadiendo que hay que mantener con fuerza la estrategia de negociación. Este proceso es lento y en medio hay muchos estadios de cortesía que deben cumplirse antes de dar por cerrada la negociación.

Respecto a Latinoamérica, indicó que cada país tiene su manera de negociar, básicamente en función del grado de intervención estatal en el ámbito empresarial y económico. De todas formas, es fácil llegar al estadio de negociación, aunque no es tan fácil cerrarla. Asimismo, Francisco centeno recomendó que es imprescindible dejar por escrito todas las condiciones y el orden en el que se han ido produciendo.

Para terminar también se refirió a México, país en el que las empresas están más abiertas a negociar y con ello los acuerdos de compras se cierran con mayor rapidez.

Pelayo Corella inició su intervención destacando que actualmente las empresas no disponen del tiempo suficiente para pensar y analizar cómo se aproximan a nuevos mercados, lo cual no quita que, previo al proceso de negociación, es muy recomendable conocer no sólo la cultura y la idiosincrasia del país sino el estatus y la condición del empresario con el que vamos a negociar, dado que ello facilitará y agilizará todo el proceso.

Asimismo se refirió a China, del que señaló que está en constante transformación y por ello también los procesos de compras o ventas pueden variar en el plazo de uno o dos años. En cuanto a los procesos de negociación, indicó que se alargan mucho en el tiempo.

Respecto a los países árabes destacó que éstos están más próximos a nosotros, por lo que las negociaciones pueden llegar a ser más ágiles y, del área latinoamericana, manifestó que los países son cada vez más estables y fiables, como es el caso de Brasil.

Para finalizar, Pelayo Corella habló de India, un país con una energía vital y con una ventaja respecto a China: su pirámide poblacional con una estructura demográfica muy amplia y con una enorme capacidad de mano de obra, pero al mismo tiempo con personas tremendamente preparadas y empresas abiertas al exterior y muy flexibles pero que no se van a dejar engañar porque van a querer cerrar un buen trato. Y sobre las diferencias entre China e India, el director del Máster de Comercio Exterior de ESCI-UPF añadió que, por lo que respecta a las infraestructuras de transporte, en India éstas son muy deficitarias en comparación con China.

Los participantes en la mesa de debate también destacaron que en los procesos de compras en el exterior hay que tener en cuenta otros factores adicionales a parte del precio, como los aspectos técnicos o de calidad, que son los que van a dar valor al proceso de negociación. Asimismo, hay que determinar muy bien qué inversión económica y en recursos tendrá que hacerse para, en definitiva, ver si compensa comprar en un país o bien buscar otro mercado en el que proveerse, sin olvidar tener muy claros los costes logísticos asociados a esas compras en ese país.

Otro consejo que salió de la mesa de debate fue que antes de cerrar una compra hay que haber llevado a cabo una buena selección de proveedores para que, en definitiva, se pueda aprender del proveedor porque “la mejor venta empieza con la mejor compra”.

FORO SUPPLY CHAIN Madrid “Cambio cultural en nuestra industria”

El 25 de octubre, la Fundación ICIL Madrid organizó el FORO SUPPLY CHAIN “Cambio cultural en nuestra industria”, evento que tuvo lugar en el Hotel Meliá Castilla de Madrid.

A lo largo de la mañana expertos profesionales de diferentes empresas abordaron aspectos relacionados con la competitividad de las industrias y las estrategias de colaboración entre empresas en el ámbito de la cadena de suministro.

En el FORO SUPPLY CHAIN intervinieron:

  • Luis Miguel del Saz Rodríguez, Head of Airframe Supply Management AIRBUS
  • Juan Pedro López, Clúster Manager Península Ibérica ARCELORMITTAL
  • Javier Bilbao, Director General DHL SUPPLY CHAIN IBERIA
  • Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal ELECTROLUX
  • David de la Calle Armesto, Director de Compras, Planificación y Logística GRUPO LECHE PASCUAL
  • Luis F. Acosta, Mediterranean Clúster Director CLS JOHNSON & JOHNSON
  • Antonio Mansilla, Supply Chain Director KELLOGG ́S SPAIN&PORTUGAL
  • Enrique Vaillant, Logistic Manager LVMH IBERIA
  • Miguel Ángel Miguel, Supply Chain MAHOU SAN MIGUEL
  • José Gómez, Head Supply Chain Management SIEMENS INDUSTRY

Pere Roca Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL dio paso a la presentación el Foro Supply Chain, manifestando que la Administración está pidiendo al sector que “seamos capaces de reactivar el mundo industrial, dado que la situación económica es complicada”. Para Pere Roca “esto es una labor extremadamente compleja, porque durante muchos años se ha desatendido la oportunidad de estrechar la colaboración entre clientes y proveedores. Además, tampoco se ha producido el cambio cultural necesario para que el mercado sea más accesible al consumo”. Por ello, según el máximo responsable de la Fundación ICIL, “la gestión de la disponibilidad del producto tiene que ser más directa y las soluciones que hasta ahora estaban en manos de las compañías para el suministro de materiales se han acortado, con lo que estamos obligados a reaccionar más rápido”.

Para finalizar la presentación del Foro, Pere Roca señaló que “la supply chain management es la herramienta de gestión para poder dar cobertura a las necesidades del cliente y es la que permite convertir el proceso productivo en gestión de consumo. Se trata de reinvertir el beneficio en favor del consumidor”.

Colaboración interna para ser más competitivos

El Foro Supply Chain estuvo moderado por Ignacio Garaigorta, Gerente de la Fundación ICIL Bilbao, que introdujo el primer tema de debate indicando que ”en un entorno de incertidumbre, las cadenas de suministro de las organizaciones son muy vulnerables y, por tanto, frágiles, pero al mismo tiempo las empresas tienen que ser cada vez más competitivas”. Por ello se empezó el debate introduciendo el tema de la colaboración entre clientes y proveedores, que puede contribuir a la competitividad.

El primero en intervenir fue José Gómez, Head Supply Chain Management de Siemens Industry, que sobre la colaboración dijo que existen dos enfoques “el idealista, que es descartable porque los clientes son muy exigentes y la competencia es muy dura; y el práctico, que es una colaboración basada en realidades”. Y añadió que la colaboración puede ir por el camino de la imposición, una opción “poco idónea según las perspectiva de la parte a la que se le imponen ciertas condiciones”, o bien puede basarse en “compartir objetivos”. Pero para José Gómez, la mejor opción de colaboración es la que se asienta en la de “primero convencer para luego colaborar”.

Sobre la idea de la colaboración entre clientes y proveedores, Enrique Vaillant, Logistic Manager de Louis Vuitton Iberia, destacó que “acostumbra a ser difícil porque aunque con un proveedor empiezas hablando de servicio, calidad y supply chain, pero siempre se acaba discutiendo sobre el punto más importante: el precio”. Por ello abogó por la idoneidad de “encontrar proveedores muy flexibles, cercanos y aliados de la organización”.

A raíz de estos comentarios, los ponentes entraron a debatir el rol de los responsables de supply chain en las organizaciones para, entre otras cosas, poder llegar a establecer acuerdos de colaboración con clientes y proveedores.

Para Miguel Ángel Miguel, Supply Chain de Mahou San Miguel, “la situación actual hace que el rol de la supply chain dentro de las organizaciones cambie muy rápidamente, propiciándose que, ahora, la dirección general se esté implicando mucho más en la cadena de suministro porque las empresas tienen que ser más eficientes y a menores costes”. Pero, según Miguel Ángel Miguel, “todavía hace falta un cambio de mentalidad en muchas áreas de las compañías” y añadió que, a pesar de ello, “la colaboración está empezando a crecer dentro de las organizaciones y cada día hay más proyectos de transversalidad”.

David de la Calle Armesto, Director de Compras, Planificación y Logística del Grupo Leche Pascual, ahondó en el papel que juegan los responsables de la cadena de suministro, indicando que “en muchas organizaciones están integrados en los comités de dirección y están cobrando un protagonismo especial porque en el escenario actual las limitaciones de los negocios vienen por las ventas y no por el ahorro de costes”. Para David de la Calle, “los departamentos de Compras, Planificación y Logística son fundamentales para el futuro de las empresas. Por ello, en este ámbito, el reto es conseguir la colaboración interna entre los distintos departamentos dado que todos persiguen un mismo objetivo”.

Por el contrario, Luis F. Acosta, Mediterranean Cluster Director CLS de Johnson & Johnson, puso de manifiesto que en muchas empresas españolas, “los departamentos están todavía muy aislados unos de otros, trabajan sin planificación y funcionan con estructuras organizativas de los años cincuenta” y añadió que en muchas compañías “no hay una profesionalidad logística integrada en la empresa”.

¿Precio o servicio?

Los componentes de la mesa de debate también dieron su opinión sobre el papel que juega la supply chain cuando el mercado, por las circunstancias económicas actuales, no acepta subidas de precios.

Luis F. Acosta dejó claro que “más importante que el precio, es la disponibilidad del producto, porque si al cliente no puede ofrecérsele el producto que está demandando se irá a la competencia y pagará el precio que sea para tenerlo”. En los foros “se habla mucho de integración con proveedores, pero si sólo nos ceñimos al precio, esa integración es imposible. Por tanto, en compras hay que aplicar una visión logística y no meramente financiera, puesto que el valor de una compra está en la disponibilidad del producto”. Ante ello, “deberíamos preguntarnos si somos realmente una organización competitiva”.

También habló sobre precio y servicio Antonio Mansilla, Supply Chain Director de Kellogs’s Spain & Portugal, que señaló como factor más importante “entregar con servicio a un coste adecuado”. Para Mansilla, “aunque el cliente lo acepte, es prácticamente imposible subir precios porque es el consumidor quien no admite esa subida”. Por este motivo, “las organizaciones se están dando cuenta que una manera de atraer al consumidor es aportándole más valor a través de la innovación; y la supply chain es una de las herramientas clave para innovar, por ejemplo en términos de eficiencia, porque contribuye a agilizar los procesos y los plazos que, a su vez, puede ayudar a bajar los costes”.

Para ahondar más en este tema, Luis Miguel del Saz Rodríguez, Head of Airframe Supply Management de Airbus, explicó la estrategia seguida en esta compañía en la que hace unos años crearon una red de suministros, traspasando su necesidad de financiación a los proveedores. Con ello “contribuimos al crecimiento de nuestros suministradores pero, con la llegada de la crisis y los problemas de financiación asociados a ésta, el modelo dejó de ir bien al quedarse los proveedores sin acceso a la financiación”. Desde que esto empezó a suceder, Airbus está volviendo al modelo anterior y “estamos integrando toda la cadena de suministro de nuevo en la compañía, poniendo recursos en los proveedores para volver a optimizar el coste, que se había disparado”. La concusión según Luis Miguel del Saz es que “integrar a los proveedores es una buena opción siempre y cuando sea un proceso desarrollado y trabajado; si simplemente transferimos el coste a los proveedores, el fracaso es absoluto”.

Javier Bilbao, Director General DHL Supply Chain Iberia explicó el punto de vista de un operador logístico alegando que “si hace unos años el precio era el factor decisivo para tomar decisiones, de un tiempo a esta parte se está advirtiendo un cambio, especialmente en el sector de fabricantes y consumo; ahora, aunque el precio sigue siendo importante, se empieza a mirar cómo se puede ser más eficiente y de qué forma se puede mantener el nivel de servicio”. Por ello, según Javier Bilbao, “la colaboración entre cliente y operador logístico está cobrando importancia para conseguir alinear las necesidades de ambas partes y encontrar una solución óptima”.

Sobre este punto, Juan Pedro López, Clúster Manager Península Ibérica de Arcelormittal, señaló que “la capacidad de aportar valor y de trabajar con los proveedores es muy distinta en función del tipo de empresa” y, sobre la cuestión del precio manifestó que “el reto es entender que hay otros factores más importantes, como los de nivel de servicio y de planificación para hacer frente a eventualidades e imprevistos que afectan sin duda a la decisión de contratar con un operador logístico u otro”. Y aquí introdujo otro importante aspecto a tener en cuenta, “el reto de la gestión del riesgo; quién asume el precio de ese riesgo y como incorporamos precio, servicio, gestión de riesgo y planificación en toda la cadena logística”.

Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal de Electrolux dejó claro que “el cliente pide servicio y, en la mayoría de los casos, éste prevalece por delante de los costes, simplemente porque cuesta más recuperar la fiabilidad y la confianza del cliente que no el coste, es decir, hay más margen para recuperar costes que no clientes”. Aún siendo así, “las empresas continúan sometidas a la presión de reducir costes y, a su vez, ven aumentar la complejidad porque ahora tienen clientes más segmentados que demandan servicios también más fraccionados”. Si a ello se le suma “el alto nivel de competitividad existente y la necesidad de optimización de procesos y recursos, las empresas están abocadas a actuar cada vez con mayor rapidez. Esto sólo puede conseguirse a través de la colaboración interna en la organización y la externa con proveedores”. Para Maurice Graessner los retos están en “conseguir alinear todos los departamentos y todos los procesos y tomar decisiones en consenso para saber lo que hacemos, lo cual exige primero que se produzca un gran cambio cultural en la organización y en las personas que la integran”.

Para terminar esta parte del debate sobre precios y reducción de costes, Antonio Mansilla quiso manifestar que “si conseguimos reducir los costes del despilfarro, por ejemplo en mermas y obsoletos, seguramente lograremos una reducción de costes muy superior a la que podamos obtener apretando al operador logístico”.

Y, por alusiones, el director general de DHL, Javier Bilbao, indicó que “más que apretar al operador logístico, hay que buscar la manera de que clientes y proveedores de servicios trabajen juntos para analizar toda la cadena global y ver en qué partes o eslabones se puede incidir para reducir costes”.

Cambio cultural para afrontar nuevos retos

Tras una pausa, se dio paso a la segunda parte del Foro Supply Chain en la que ponentes y público debatieron sobre la necesidad que tienen las organizaciones de empezar a cambiar la forma de pensar, actuar y tomar decisiones para mantenerse en un mercado muy competitivo y en el que los márgenes se ven constantemente reducidos.

El responsable de planificación de Leche Pascual, David de la Calle Armesto, indicó que habitualmente, por las circunstancias del mercado, “es el cliente quien acaba obligando al proveedor a cambiar la mentalidad, especialmente en el sector del transporte y la logística”

Y Juan Pedro López, de Arcelormittal, quiso añadir que “si queremos mantenernos en el mercado y ser competitivos, el cambio cultural pasa por la innovación y la mejora continua, pero sin perder de vista cuál es la capacidad de compra real del comprador, sean productos o servicios, y qué capacidad de negociación tiene el proveedor”. Es a partir de aquí cuando se podrá “diseñar el mejor modelo de compra en función de qué productos, qué mercados y qué necesidades hay que cubrir”.

Para ahondar en el ámbito del cambio cultural en las empresas, el responsable de Airbus, Luis Miguel del Saz, introdujo un nuevo elemento a tener en cuenta: el de los recursos humanos, manifestando que “la gestión de los recursos humanos es fundamental, y más especialmente si la empresa tiene un grado de tecnificación elevado, como es el caso de Airbus. Los cambios, especialmente los relacionados con la tecnología, son tan continuos y rápidos que surgen problemas con la capacitación y la formación de las personas que integran una empresa”.

Cómo compartir riesgos en la cadena de suministro

Uno de los últimos aspectos abordados en el Foro Supply Chain fue el relacionado con los riesgos existentes en la cadena de suministro, tema que Juan Pedro López, de Arcelormittal, ya había apuntado anteriormente.

En la cadena de suministro está tomando cada vez mayor relevancia quién debe asumir los riesgos que pueden surgir en cualquier momento y por cualquier circunstancia.

Para Enrique Vaillant, de Louis Vuitton Iberia, “la colaboración es una de las herramientas que facilita la flexibilidad en las organizaciones, por lo que también tiene que servir para repartir los riesgos”.

Y Luis F. Acosta, de Johnson & Johnson, añadió que “los directivos corporativos son los primeros que no deben estar alejados de la realidad”, es decir, que tienen que estar integrados en la organización y conocer muy bien tanto el ámbito local como el exterior, ya sea éste europeo o internacional. “Hay que saber con detalle qué hace cada una de las filiales y no quedarse sólo con la visión global de la multinacional”. Sólo así podrán afrontarse ciertos riesgos, como por ejemplo los que han surgido en Grecia, país en el que “seguimos funcionando aunque hemos tenido que buscar refuerzo en materia de provisión financiera”.

Para David de la Calle, del Grupo Leche Pascual, las empresas tienen que tener en sus cadenas de suministro “la máxima fiabilidad al menor coste posible, además de tener siempre contemplada la posible aparición de incumplimientos y riesgos por factores ajenos a la voluntad de su organización”.

Los ponentes y el público hicieron más aportaciones en este sentido, indicando que hay que implicar a todos los equipos, departamentos y filiales para que, sintiéndose parte de la organización global, también se impliquen a la hora de compartir no sólo los éxitos sino también los riesgos.

Para Miguel Ángel Miguel, de Mahou San Miguel, “colaborar y compartir riesgos tiene que ser aguas arriba y aguas abajo. Las decisiones corporativas no deben tomarse sin analizar todas las connotaciones en operadores locales que participan de la cadena de suministro global. Negociando y poniéndose de acuerdo entre las partes es como pueden salvarse situaciones adversas”.

Otra de las conclusiones fue la referida a que, al igual que comparten éxitos, clientes y proveedores deberían gestionar conjuntamente los riesgos y, en caso de que éstos supongan algún tipo de pérdida económica, cómo se van a repartir y qué mecanismos de compensación pueden establecerse para que no sea una de las partes la única perdedora.

Pero ponerse a discutir o negociar estos aspectos requiere que exista una premisa indiscutible: entender a la otra parte y tener el conocimiento de su situación real y, más especialmente, que se cree un entorno de confianza entre cliente y proveedor.