Técnicas Lean para la supervivencia de las organizaciones

Hoy en día los objetivos de las organizaciones están cambiando porque los modelos empresariales permitían el crecimiento pero no estaban preparados para asumir la contracción que se está produciendo en los mercados. Ante este escenario, y para continuar siendo competitivos, los negocios requieren un replanteamiento continuo y una revisión constante de las estrategias, tanto en el ámbito organizativo como operacional, y el Lean es una buena herramienta para conseguir flexibilidad, reducción de costes y de ineficiencias en las organizaciones.

Foro Lean_Madrid_blog

El 22 de noviembre, la Fundación ICIL Madrid organizó el FORO LEAN “Excelencia Operacional: nuevas recetas para nuevos tiempos”, evento que tuvo lugar en el Hotel NH Príncipe de Vergara de Madrid.

El Foro Lean se estructuró en una primera parte de ponencias a cargo de: Borja Iglesias, KI Iberia Operations Manager de Kaizen Institute, cuya intervención se centró en “Recorte de costes versus reducción de costes: flexibilidad y mejora continua“; Josep Segura, Área de Mejora de Procesos ICIL en colaboración con LSSI, que explicó “Los costes de la no calidad en el proceso“; Manuel Mateo, Consultor de Renault Consulting, que desarrolló la ponencia “Lean purchase: desarrollo de proveedores competitivos“; y Javier Rodríguez, Director de la Unidad de Transformación de Negocio Sisteplan, que versó su intervención sobre “Lean transformation: poniendo la rentabilidad en el corazón de la mejora“.

La jornada estuvo moderada por Javier Escobar, Consultor Independiente y miembro del Comité de Formación y Profesor del Master de Supply Chain de la Fundación ICIL.

Reducción de costes, flexibilidad y mejora continua

Borja Iglesias inició su intervención diagnosticando la situación actual, caracterizada por una notable recesión en todos los sectores, lo cual lleva a las empresas a preguntarse qué pueden hacer para contrarrestar la bajada de ventas e ingresos. Según el experto del Kaizen Institute “el hecho de que la demanda haya bajado, pero la oferta continúe siendo la misma, provoca que los precios bajen y que se incremente la competitividad entre empresas. Pero más preocupante que esto es que los costes operacionales están aumentando debido a que, al vender menos, el reparto del coste fijo por cada producto es mayor, y el resultado es que las empresas empiezan a tener pérdidas”.

Para paliar esta situación, Borja Iglesias propone la aplicación de técnicas Lean que pueden ayudar a “reducir los costes en aquello que no aporta valor para el cliente, además de incrementar la flexibilidad de las empresas, dimensionándolas para producir aquello que en cada momento es necesario y no más”.

Las herramientas Lean permiten, entre otras cosas, reducir los desperdicios y las ineficiencias, dimensionar los recursos humanos para ajustarlos al nivel de productividad requerido, y trabajar con mayores índices de calidad. Se trata de “poder afrontar cualquier situación”, señaló Borja Iglesias, “reduciendo costes y no recortándolos”. Para ello es necesario “hablar con clientes y proveedores para encontrar soluciones y poder planificar adecuadamente en función de la demanda real de cada cliente”.

Los costes de la no calidad

Josep Segura también habló del entorno actual en el que se mueven las empresas, obligadas a afrontar que “los clientes no dejan aumentar los precios debido a la recesión y el grado de competencia es muy elevado”. Ello genera que las organizaciones “intenten buscar elementos diferenciadores de competitividad para continuar ofreciendo servicios o productos de calidad y con rapidez pero, al mismo tiempo, obteniendo una mayor rentabilidad”.

Lean es un factor de diferenciación porque, para Josep Segura, “ayuda a descubrir las ineficiencias, que son las que generan los costes de la no calidad. La aplicación de herramientas Lean consigue eliminar despilfarros, aumentar la eficiencia e incrementar la flexibilidad en los procesos, con el consecuente ahorro de costes, aunque, previamente, es imprescindible saber medir para obtener la mejora sostenible”.

Las técnicas Lean también se centran en los recursos humanos porque “debemos saber cuáles son sus capacidades y sus conocimientos y contribuir a su formación y aprendizaje para que también puedan ser flexibles”, indicó Josep Segura que finalizó alegando que “lo que quiere cualquier empresa es garantizar su continuidad en el mercado, pero sin calidad los procesos son más caros y los productos o servicios no satisfacen al cliente; y sin fidelización del cliente, no vendemos; y si no vendemos, no existimos”. La continuidad de una organización se asegura “mejorando la calidad, pero para conseguirlo necesitamos un conocimiento profundo de la empresa y sus personas”.

Desarrollo de proveedores competitivos

Manuel Mateo explicó cómo conseguir establecer relaciones con proveedores competitivos a través de Lean y empezó destacando que las organizaciones deben pensar en “cómo gestionar sus alianzas externas para obtener relaciones beneficiosas con cada uno de sus proveedores” porque éstos son “la fuente de la competitividad de las empresa ya que los costes de los materiales que nos facilitan son los que más inciden en el coste final de nuestro producto”.

Por ello, para Manuel Mateo, las empresas “deben centrarse en su core business y en perfeccionar aquello que mejor saben hacer, y trabajar para conseguir que los proveedores adquieran cada vez más competencias y más responsabilidades en la ejecución de sus productos y servicios”.

Lean purchase persigue “establecer una nueva relación con los proveedores, dejando de considerar a éstos como empresas meramente suministradoras de servicios o productos y estableciendo con ellos relaciones más a largo plazo”.

Las técnicas Lean de trabajo para el desarrollo de proveedores competitivos se centran en cinco ámbitos o factores fundamentales: conseguir una buena calidad, un buen servicio, un buen coste, una óptima aportación de recursos humanos y una aportación también en innovación. Según Manuel Mateo “hay que hacer que los proveedores sean competitivos en base a mejorar estos cinco factores”, añadiendo que a los proveedores “hay que tratarlos bien y no engañarles para poder llegar a crear alianzas basadas en la transparencia, la colaboración y el compromiso a largo plazo”. El objetivo final es “aumentar la competitividad de toda la cadena productiva, estableciendo con los proveedores relaciones estables para ir implementando  procesos de mejora que se complementen con los del cliente”.

Transformar y mejorar para obtener rentabilidad

Javier Rodríguez empezó asegurando que “Lean es una estrategia de transformación para obtener rentabilidad” y en una situación de crisis crediticia y de bajada del consumo “se hace necesario imprimir cambios radicales en la manera de hacer las cosas, ya que para muchas empresas la situación financiera es insostenible y su máxima preocupación es reducir costes. Pero Lean no es hacer cambios en procesos existentes sino empezar a pensar cómo puede vivir una empresa en esta ambiente”.

El Director de la Unidad de Transformación de Negocio Sisteplan habló de cómo aplican el Lean las empresas de capital riesgo en las compañías en mala situación que adquieren para, en poco tiempo, reflotarlas y conseguir que sean rentables. “Se utilizan las técnicas Lean para que la rentabilidad y la eficiencia vuelva a la empresa, transformando aquellos procesos ineficientes e introduciendo la excelencia operacional basada en la transparencia, la planificación y la medición, la mejora continua y la gestión del cambio en aras a conseguir la sostenibilidad de la empresa”. El resultado de aplicar técnicas lean acaba siendo “una mejora de las ventas y de los ingresos, una mejora de la rentabilidad por producto vendido y una reducción de las necesidades de financiación externa de la empresa”.

¿Por qué Lean y para qué?

La segunda parte del Foro Lean se organizó en torno a una mesa de debate con nuevos participantes, a la que se sumaron los cuatro ponentes de la primera parte de la jornada. Intervinieron: Vicente Izquierdo, Senior Advisor Process Improvement Manager de DHL; Maurice Graessner, Manager Sales Operations Spain & Portugal de Electrolux; Sergio Velarde, Global Logistics Lean Expert de Hilti Corporation; José María Sánchez, Director Industrial y Logística de Casbega; José Luis Díaz, Director de Mejora y Logística Corporativa de Grupo Antolín; y José Manuel Sánchez, Director de Departamento de ACE de Banco Cetelem. Todos ellos presentaron las empresas en las que desarrollan su actividad profesional y en las que se han implantado técnicas Lean adaptadas a la idiosincrasia y necesidades de cada una de las organizaciones.

A continuación se introdujo un primer elemento de debate: ¿qué es lo que conduce a las empresas a desarrollar técnicas Lean?

Para Josep Segura, aunque cada empresa implementa herramientas Lean por motivos diferentes, generalmente se opta por esta técnica cuando la organización está sometida a un entorno de tensión. Ello no quita la existencia de empresas que, por razones de mercado, han utilizado el Lean para maximizar el servicio al cliente, mientras que otras han querido trasformar la cultura de la organización dando un mayor protagonismo a la inteligencia por delante del esfuerzo físico.

En el caso de Electrolux, Maurice Gressner señaló que el lean se implementó en las áreas de ventas y de logística porque se requería que la flexibilidad logística contribuyera a obtener unas mejores ventas, al tiempo que se reducían costes.

Para Javier Rodríguez, de Sisteplan, hace un tiempo Lean era una opción; ahora es un motivo para sobrevivir y ser una empresa rentable; por ello, a medida quela globalización avanza, toda empresa va a necesitar, tarde o temprano, aplicar técnicas Lean.

También José Luis Díaz, de Grupo Antolín, abogó por la necesidad de las empresas de estar enfocadas a la creación de valor y a la reducción de costes para ser rentables, añadiendo que el campo en el que plantear mejoras es infinito.

Y Manuel Mateo, de Renault Consulting, quiso destacar que siempre existe un elemento que funciona de palanca y que provoca el cambio hacia técnicas Lean, como por ejemplo la existencia de problemas de rentabilidad o la necesidad de crecer.

Por su parte, Sergio Velarde incidió en que las técnicas Lean sirven para obtener transparencia en los procesos, mientras que Vicente Izquierdo, abogó por éstas en aras a contrarrestar, por ejemplo, las bajadas de ventas de los clientes.

Para cerrar este primer turno de respuestas, Javier Escobar señaló que aplicar Lean puede contribuir a “vender más a precios más bajos porque esta técnica ayuda a conseguir dar más por menos, de forma continua”.

Cómo no incurrir en errores al aplicar Lean

Los participantes en la mesa de debate convinieron en que también se pueden producir errores en el momento de aplicar técnicas Lean. Es por ello que, antes de iniciar estos procesos, hay que afrontar aquello que se desconoce y saber con exactitud aquello que no se está haciendo bien.

También resaltaron que es imprescindible que las personas estén realmente motivadas para empezar a asumir los cambios y las transformaciones. Sobre este aspecto, José Manuel Sánchez añadió la importancia de “apoyarse en la Dirección para aplicar Lean y explicar a todos los empleados la necesidad de trabajar para la mejora continua; la implantación de técnicas lean debe realizarse de arriba abajo y de forma pausada”.

También Manuel Mateo indicó que “no debemos querer ir demasiado rápidos en la implantación de herramientas Lean, ni mucho menos imponerlas; se trata de motivar y convencer a todo el equipo humano, empezando por el CEO, el comité de dirección y la dirección general; sin su implicación absoluta, en conocimiento y participación, no se avanza en Lean”.

Borja Iglesias también apunto que es habitual encontrar reticencias porque implantar Lean supone cambiar la manera de trabajar y de pensar. Por ello recomendó “empezar con proyectos piloto pequeños pero visibles y gestionar equipos por objetivos para mejorar los procesos día a día”. Y añadió que “la Dirección tiene que estar involucrada en tres dimensiones: en el momento de definir la estrategia, a la hora reconocer los buenos hábitos y recompensar e involucrar a las personas que están mejorando, y en capacitar a las personas, dándoles las herramientas para llevar a cabo las mejoras”.

Y para Vicente Izquierdo es imprescindible “implementar coatching y formación para que la gente sepa entender y aplicar las técnicas Lean porque actualmente nos encontramos con muchas culturas conviviendo dentro de una misma empresa”.

A modo de resumen del Foro Lean, Javier Escobar indicó que “Lean requiere de la implicación de la Dirección general, seguir una única visión o estrategia global basada en la cultura de la gestión del cambio y en desarrollar los procesos o acciones localmente y no de forma rápida pero sí permanente”. En definitiva, las herramientas Lean nos va a permitir “dar más por menos y de forma continua”.

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