La falta de financiación que sufren los proveedores merma la competitividad de la cadena de suministro

Con motivo del inicio de una nueva edición del Master de Compras, la Fundación ICIL organizó el pasado 14 de noviembre en Bilbao la cuarta edición del GLOBAL SOURCING FÓRUM, en la que bajo el título “Precio o Estrategia” asistieron un total de 65 directivos de compras y del ámbito de la dirección general.

Global Sourcing Forum_ICIL Bilbao_blog

En esta edición del Global Sourcing Fórum, participaron como ponentes: Juan Ignacio Bustinza,Director General de TECNOARANDA; Jokin Laspiur,Asia Sourcing Director de CORPORACION MONDRAGON; Jesús Belategui Director de Compras de  AMPO; Santiago Santos,Jefe de Compras Área de Sistemas de CAF; Itziar Machado, Sourcing Manager de ALSTOM Renewable Power HYDRO; Agustín García, Responsable de Compras de ZAYER;y Nekane Villanueva,Commodity Management Spain &Projectsde BELGICAST.

Resolver la falta de financiación

Entre todas las cuestiones que salieron a la luz, en el Global Sourcing Fórum prevaleció la urgente necesidad de atajar los problemas de financiación con proveedores locales. Según manifestó Juan Ignacio Bustinza, Director Generalde TECNOARANDA: “no tiene sentido que la compra a un proveedor ubicado en un tercer país pueda ser financiada con créditos documentarios y no tengamos financiación local.” Además, añadió que “es necesario dar un giro de timón a la actual política de la Unión Europea para  que proteja los intereses de su industria, y promover la gestación de un gran consorcio de acero europeo que permita competir con otras prácticas que no cumplen con el libre mercado”.

Desde la perspectiva de Agustín García, Responsable de Compras de ZAYER,hasta ahora no hemos necesitado acudir a China porque contamos con un tejido industrial con un alto conocimiento del producto, lo cual nos permite mejorar día a día nuestros diseños y lograr una mayor precisión en los suministros. Por ello, damos mucha importancia a nuestros proveedores ya que para nosotros no se trata de una simple transacción, sino que demandamos, y habitualmente conseguimos de ellos, su participación y su involucración en nuestros proyectos”.

Sobre el riesgo financiero latente en el mercado,Itziar Machado,Sourcing Manager de ALSTOM Renewable Power HYDRO apuntó que “tenemos que anticiparnos y para ello debemos seguir un procedimiento a partir de ciertos importes con nuestros proveedores, en el que hemos de llevar a cabo una evaluación financiera y analizar los riesgos, estableciendo un plan de contingencia para cada caso. Se trata de anticiparnos a cualquier situación comprometida y en función del problema y categoría del proveedor, saber en qué proyectos nos afecta, qué pasos tenemos que dar, cómo coordinarlo con otros departamentos e imputarlo como parte del coste”.

Modelos de gestión de Compras

En el Global Sourcing Fórum también se trató de los modelos de gestión de compras, especialmente los aplicados cuando son varios los centros productivos, motivo por el cual la labor del departamento se va haciendo cada vez más compleja. Para Garikoitz Telleria, Director Industrial de IRIZAR,“potenciar una gestión autónoma de cada planta, aunque representa un coste, genera en mayor medida oportunidades, tanto para la planta como para el propio grupo. En Irizar trabajamos por proyecto, con series cortas en muchas familias de materiales. En estos casos, las fuentes de suministro cerca de cada planta suponen mayor ventaja que la compra centralizada. Esta última se ejecuta cuando se trata de compras de gran volumen o estratégicas. En cualquier caso, los modelos no son exportables, ni entre plantas del mismo grupo, ni mucho menos entre actividades radicalmente distintas”.

Santiago Santos Jefe de Compras de Área de Sistemas de CAF explicó que en el caso de esta empresa, “tener abiertos proyectos de venta nos lleva a la necesidad de disponer de equipos de compra en esos países. Nuestro sistema centralizado nos permite contar con compradores especialistas y su conocimiento aporta un valor estratégico que no es fácilmente trasladable a una gestión por planta. Actualmente tendemos a equipos de compras por planta cada vez más autónomos, que recaben información y reporten, pero desde la central velamos por las decisiones estratégicas que más afecten al coste global del producto. Las preguntas que nos hacemos son: qué grado de libertad decidimos otorgar a cada planta y cómo conseguimos garantizar la calidad de la información. Se trata de un problema cultural o de confianza”.

Pero si hay un grupo empresarial que ha abierto senda en la internacionalización es el GRUPO MONDRAGON y Jokin Laspiur, Asia Sourcing Director, explicó la estrategia que desarrollan, indicando que “nuestras implantaciones productivas no buscan la deslocalización de la producción para lograr mejores costes, sino el posicionamiento estratégico en un mercado concreto. Por ello nuestras plantas allí tienen un mayor grado de autonomía, con el fin de ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes locales. Si hay productos con suficiente volumen para ser comprados de forma centralizada, lo haremos, pero sin perjudicar el que cada una de nuestras plantas sea rentable y valorando otros factores como las planificaciones entre plantas y las aduanas de cada país”.

A continuación Francisco García, Director de Compras de ANTECSA, subrayó que en China hace tiempo que son conscientes de la subida de sus costes y están invirtiendo en tecnología con centros de mecanizado tan buenos como los de Europa, lo que hace que la automatización pronto dejará de ser un factor de diferenciación. Aseveraciones que se vieron refrendadas por Jokin Laspiur deGRUPO MONDRAGON que dejó claro que en China “siguen mejorando en calidad, son más rápidos y cada vez más competitivos en productos de mayor valor añadido. El problema lo tenemos aquí, porque pensamos que lo hacemos mejor que ellos. Por eso estamos obligados a efectuar una prospección más activa y global, sin dormirnos, apostando por la tecnología, conocimiento y  servicio”.

Eficiencia en Compras

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En el foro también se abordó el impacto del coste total de la Compra y para Jesús Belategui, Director de Compras de AMPO, “la clave de la eficiencia en la compra es identificar todos los costes ocultos para comprender su sumatorio y tomar decisiones, frente a la negociación clásica de precio con nuestros proveedores. Trabajamos contra stock y nuestros proveedores están integrados en nuestra cadena de producción. Ellos saben en todo momento nuestras necesidades, modificaciones, errores cometidos, y a su vez nosotros controlamos el suministro a línea de producción. Es una relación transparente por ambas partes, que nos ayuda a planificar a ambos en beneficio mutuo”.

Y Asier Zarandona, Director de Compras de GESTAMP Global Tooling, afirmó que “para ser más eficientes en nuestros procesos de compra, tenemos que cambiar de un modelo reactivo a un modelo proactivo. No debemos esperar a que surja la necesidad, sino anticiparnos mediante el continuo análisis de la demanda que nos permita negociar con antelación ante cualquier escenario”.

Por su parte, Andoni Alustiza, Director de Compras de ORKLI, resaltó la importancia de tener una visión compartida de los objetivo, manifestando que “la colaboración con el Departamento de Ingeniería en decisiones como la sustitución de materiales o procesos industriales alternativos representa un mayor logro en reducción de coste que una pura negociación con nuestros proveedores. Bajo nuestro criterio, el comprador tiene que estar en el mercado analizando continuamente proveedores, nuevas tecnologías, procesos alternativos y materiales más punteros, reportando a la organización el know how del mercado”.

También dio su punto de vista Fernando Arriola, Consejero Delegado ALKAR AUTOMOTIVE, para el que “la globalización empezó primero por la venta pero, hoy en día, también el comprador global debe saber vender sus propuestas de negocio, su  empresa  e incluso su propio país. Para nosotros, en Alkar tienen la misma importancia las visitas de los compradores que las de los vendedores. El comprador, al igual que el vendedor, tiene que estar en contacto con la realidad exterior para anticiparse a los problemas y detectar oportunidades. Asimismo, a nivel interno, nuestro Director de Compras es ante todo ‘Director’ lo cual significa que en su actuación debe primar siempre tal condición y por ello sus decisiones no atienden solamente a indicadores de su Departamento sino que deben ceñirse al bien común de la empresa. En consonancia con esta visión, el Director de Compras es y debe ser un miembro fijo del Comité de Dirección.”

Compras = decisiones estratégicas

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A modo de resumen, en el Global Sourcing Fórum se reconoció  lo mal que se han hecho las cosas, comprando en China sin una estrategia a largo plazo y estrangulando nuestro propio tejido industrial. Se confirmó que el “factor coste” sigue siendo la principal cuestión para los compradores, pero se vaticinó que si nuestra industria se basa únicamente en él para competir con los mercados LCC, tiene los días contados.

Los participantes también convinieron en afirmar que se vive en un ambiente de  pesimismo, especialmente debido a las dificultades en las que se encuentran algunos proveedores, y se auguró un año 2013 lleno de acontecimientos y contratiempos.

Desde la Fundación ICIL se lanzó el mensaje a los compradores de no focalizarse tanto en el precio, sino en buscar la colaboración con los proveedores porque es donde hay más campo de reducción de costes. En palabras de Ignacio Garaigorta, Gerente de la Fundación ICIL en Bilbao, “tenemos que transformar el departamento de compras y pasar de un ‘Centro de Beneficio’ aislado a un ‘Centro de Servicio’ en el que las decisiones de Compras apoyen a las áreas industrial, financiera, logística. Y esto es lo que pretendemos desarrollar a través del Master de Compras, dotando a los responsables de Compras de una visión completa de su empresa para que puedan gestionar como gerentes, evitando que se vean reducidos a unos meros ‘conseguidores’ del mejor precio”.

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