PRESENTE Y FUTURO DE LAS COMPRAS EN EL MUNDO ACTUAL

La Fundación ICIL organizó el 27 de octubre en su sede de Barcelona una jornada dedicada a analizar las tendencias de la demanda empresarial hacia Compras.

La Fundación ICIL, consciente del papel estratégico que juegan los departamentos de Compras en las empresas, organizó la sesión sobre “El presente y el futuro de las Compras en el mundo actual”, en la que se debatieron cuestiones como: ¿Hacia dónde se van a mover los Departamentos de Compras?, ¿Cuáles son los objetivos que los Gerentes pedirán a los Departamentos de Compras? o ¿Cómo va evolucionar el trabajo en el Departamento de Compras?

En la jornada participaron: Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA; Jordi Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM; José María Leal, Director de Logística de NUTREXPA; Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA; Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER; y Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA. La sesión estuvo moderada por Víctor Conde, profesor de la Fundación ICIL.

De izquierda a derecha: Robert Morales (BELLSOLA), Jordi Dalmau (ABERTIS TELECOM), José María Leal (NUTREXPA), Víctor Conde (ICIL), Antonio Mones (NESTLÉ ESPAÑA), Juan José Ojeda (CAMPER) y Esteve Cristiá (SARA LEE ESPAÑA)

Para abrir la mesa redonda, Víctor Conde propuso a los ponentes que explicaran su visión sobre qué se le pide a un departamento de Compras y qué puede hacer este departamento para mejorar la gestión de la empresa.

Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA, señaló que, aunque cada organización es distinta y por tanto las necesidades en compras también son diferentes, en las multinacionales fuertemente vinculadas por procesos productivos, como es el caso de Sara Lee, se está demandando al departamento de Compras que se alinee con las iniciativas de los centros productivos. “El mercado está demandando flexibilidad e inmediatez en los plazos de entrega, y los departamentos de Compras tienen que generar suficientes iniciativas en el mercado para poder afrontar estos nuevos retos.

Las empresas “han pasado del partenariado a la integración y, ahora, ya estamos pasando de la integración con proveedores al desarrollo de proveedores porque, en muchas ocasiones, nos encontramos que nuestros proveedores no pueden abordar la calidad o especificaciones que exigen nuestros procesos productivos. Ello nos obliga a trabajar conjuntamente con los proveedores para desarrollar esos pequeños trajes a medida que necesitamos las empresas productoras”.

Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER, añadió que “los departamentos de Compras deben alinearse con los departamentos de Logística”, como clientes internos que son. “Compras debe conocer cuáles son los procesos logísticos de la empresa y debe ser capaz de trasladar a sus proveedores esos requisitos para poderlos compatibilizar con los flujos logísticos, porque, si no, los costes que queremos ahorrar en la gestión de compras posiblemente los estemos trasladando a otros departamentos. Una buena planificación y seguimiento entre departamentos, especialmente entre Compras y Logística, es esencial para trasladar a la cadena de suministro la eficiencia y la excelencia y no los costes.

A continuación intervino Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA para manifestar que “cada vez es más necesario que el departamento de Compras se transforme en un departamento que sea partner para los negocios, lo cual implica, entre otras cosas, ofrecer al negocio el conjunto de proveedores que necesita para recibir los materiales con la calidad, el plazo y la cantidad adecuada en cada momento. Y esto, a su vez, implica: flexibilidad de respuesta por parte de los proveedores; conocimiento a fondo del mercado por parte de los compradores para saber dónde buscar y qué buscar; selección permanente de proveedores y evaluación de sus capacidades; y constante búsqueda de servicios y productos en el mercado que permitan dar respuesta a las necesidades de la empresa y a la vez mantener los costes controlados”.

José María Leal, Director de Logística de NUTREXPA, aportó un punto de vista más logístico, destacando que “los departamentos de logística medimos el nivel de servicio que damos a nuestros clientes; eso mismo tenemos que exigírselo a nuestros proveedores. Si mi proveedor es mi departamento de Compras, éste tiene que darme un nivel de servicio adecuado en términos de calidad, plazo, cantidad y precio”.

Y también señaló que “el mercado está funcionado con pocos stocks y mucha rotación de productos; eso se traduce en mucha tensión en el aprovisionamiento para la compañía. Por ello es importantísimo medir el nivel de servicio dentro de la cadena, así como el nivel de servicio en las compras”.

Jordi Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM, explicó el caso concreto del departamento de Compras de la empresa “al que se nos pide esencialmente tres cosas: la gestión de las compras en un entorno de globalización, la automatización de procesos y la creación de las redes de valor. Por ello, hemos tenido que juntar el negocio a las compras y crear una red logística y de compras muy cercana al crecimiento de la empresa. Y establecer una red de valor implica crear una interrelación muy directa entre los proveedores, nuestra empresa y los clientes, y extender la supply chain para poder competir en el mercado”.

Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA, también expuso el caso de su empresa, explicando que “actualmente nos estamos centrando sobre todo en el benchmarking en compras, profesionalizando al comprador para que no sólo se centre en las negociaciones con unos pocos proveedores, sino que entre en casa de cada uno de ellos y analice sus procesos. El departamento de Compras debe dominar desde la materia prima hasta la casa del cliente”.

A modo de ejemplo agregó que “si conseguimos ahorros logísticos modificando sinergias de almacenes y compartiendo transporte, ese ahorro lo queremos compartir con nuestros clientes. Por eso, el Lean purchasing es el futuro, dado que los proveedores tienen cada vez los precios más ajustados y, si queremos mejorar, hay que conocerlos muy bien para saber concretamente dónde y en qué podemos ahorrar.

A continuación se abrió otra tanda de intervenciones en torno al tema del futuro de los departamentos de Compras en países desarrollados.

Antonio Mones incidió en la necesidad de medir los servicios. En el caso de Nestlé, y respecto a sus proveedores, la medición se hace en la calidad del producto, el tiempo de entrega y la cantidad entregada, y no en el precio. “Esto nos permite saber dónde están los problemas y, por tanto, cómo puedes trabajar con el proveedor para mejorar aspectos del servicio en los que esté fallando. Es así como podemos establecer planes de mejora entre comprador y proveedor”.

Juan José Ojeda señaló que “las deficiencias que puedan haber en compras no pueden ser trasladadas al resto de la cadena”, pero matizó que a diferencia de las grandes empresas, “que tienen controlada la planificación y los volúmenes que se compran, hay una gran mayoría de empresas que no tienen estos conceptos tan claros y, por ello, siguen teniendo problemas, especialmente con el departamento logístico, y padeciendo una deficiente política de compras. Es necesario que los departamentos de compras sean sensibles tanto hacia los proveedores como hacia otros eslabones de la cadena logística”.

José María Leal abundó en esta idea manifestando que “no todas las compañías miden la calidad o el precio de los servicios de los proveedores; y lo que hay que intentar es que la gran mayoría de las empresas midan todos estos procesos. Debemos medir el servicio de nuestros proveedores porque sólo así podremos pedirles que cumplan con las necesidades industriales de la compañía en términos de punto y cantidad de entrega. Y creo que esta es una de las responsabilidades del departamento de Compras”.

Asimismo, añadió que “estas mediciones deben estar integradas en la cadena interna de la compañía porque una decisión tomada en un departamento nunca debe generar problemas en otros departamentos. Es por ello que hay que trasladar al departamento de Compras esa necesidad de servicio encadenado”.

 

Esteve Cristiá apoyó esta opinión señalando que “el departamento de Compras tiene que estar muy implicado en la supply chain porque, de alguna manera, contribuye a que se cumplan los plazos en tiempos de entrega y al menor coste posible”.

Asimismo Robert Morales puso como ejemplo el caso de Bellsola, en donde “pasamos de un modelo de empresa familiar a un modelo profesionalizado con cadena de suministro, implicando en ella a los distintos departamentos: producción, compras, ventas, etc. Al principio, los ratios indicaban que estábamos trabajando con más de 30 días de stock para el producto acabado y 20 días para la materia prima. Actualmente trabajamos con 12 días para el producto acabado y 5 para la materia prima; los ahorros en costes han sido muy relevantes”.

Para finalizar, el moderador introdujo las últimas preguntas para los ponentes: ¿dónde debe de ubicarse el departamento de Compras dentro de la empresa? y ¿qué futuro tiene el departamento de Compras dentro de la empresa?

Dio una primera respuesta Esteve Cristiá que, refiriéndose a las multinacionales, explicó que cuentan con dos departamentos de Compras: el que trabaja a nivel mundial, que gestiona los grandes acuerdos a nivel global, y el que trabaja a nivel local, que gestiona el día a día de las compras en la fábrica local que le corresponde.

“Esta situación puede generar ciertos problemas, como por ejemplo que el equipo de compras local esté demasiado supeditado al internacional o que el equipo de compras internacional desconozca la realidad del negocio local. Entiendo que el futuro de los departamentos de Compras no es este. Y ya estamos viendo que, cada vez más, el equipo de compras local está teniendo más presencia internacional. La figura del comprador local irá teniendo mayor relevancia porque es el que tiene la relación directa con el proveedor”.

Juan José Ojeda aseguró que “los departamentos de Compras, en un sentido pragmático, deberían pertenecer al departamento de operaciones de las empresas, porque las compras no son más que un proceso logístico de gestión del aprovisionamiento”.

Antonio Mones añadió que “el departamento de Compras tiene otro reto importante ante sí, que es el de la sostenibilidad vinculada a la innovación, y no tanto en innovar en productos, sino en el tipo de materiales utilizados (materia prima y embalaje, por ejemplo) que aporten valor al producto final y que permitan distinguir el producto de su competencia”.

También José María Leal manifestó que “en el entorno de las empresas industriales, el departamento de Compras debe estar en la cadena, es decir, en el ámbito de las operaciones porque aportan valor”.

Y en el caso concreto de Abertis Telecom, Jordi Dalmau explicó que “el departamento de Compras se ubica en el comité de dirección, porque el valor de Compras no es administrativo sino que es estratégico”.

En Abertis Telecom “que ha seguido un proceso de centralización de la decisión de compras desde Barcelona, pero también ha montado unidades para la gestión de compras en Chile y, próximamente en Washington, nos planteamos ahora descentralizar la estrategia de compras según el país porque las reglas en cada uno de ellos son diferentes. Por tanto quizás el futuro esté en la deslocalización a nivel de decisión estratégica”.

Y según Robert Morales, “para aquellas empresas que tengan pocos recursos, va a ser el departamento de Compras el que va a dar apoyo al resto de departamentos de la empresa”.

A modo de resumen de las distintas intervenciones, el moderador de la sesión, Víctor Conde, señaló que “las empresas deben buscar proveedores que sean estratégicos, que aporten valor a la cadena, que añadan también valor a los productos y que contribuyan a mejorar el negocio”.

Por tanto, “los departamentos de compras tienen que conocer en profundidad a sus proveedores, cuáles son sus procesos productivos y qué puede mejorarse para generar más valor tanto al proveedor como al comprador. Y las técnicas del Lean purchasing son las que nos van a llevar a ello”.

A continuación se dio paso a la intervención de Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA, que explicó las técnicas de LEAN PURCHASING aplicadas en el departamento de Compras de NESTLÉ, dando a conocer sus ventajas, los problemas surgidos, las soluciones aportadas y la operativa de trabajo en Compras.

Antonio Mones definió el Lean purchasing como “la búsqueda de oportunidades de eficiencia en los procesos, eliminando todo aquello que no genera valor y reduciendo el desperdicio”

El Lean en Compras, como parte de un proceso Lean aplicado en la empresa, implica establecer un proceso de mejora continua.

En el caso de Nestlé, el Lean desplegado en el departamento de Compras se centró en:

  • eliminar sobreproducciones en materiales, sobre todo en el apartado de embalajes;
  • control de los niveles de stock para reducirlos a los niveles mínimos posibles que permitan una gestión adecuada del suministro y a la vez una reducción de los costes de financiación correspondientes;
  • una comunicación eficiente a los proveedores para que los dos puntos anteriores se cumplan.

Para ello, se llevaron a cabo una serie de acciones para que los objetivos se cumplieran, centrándose en primer lugar en la estandarización del diseño del material de embalaje impreso. También se negociaron precios fijos con los proveedores, se mejoraron los procesos administrativos en la empresa y en el proveedor a través de procesos informáticos y comunicativos y se flexibilizaron las producciones de los proveedores.

Los resultados han sido muy positivos y Nestlé continúa trabajando en la aplicación del Lean purchasing en la organización.

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