Barcelona, 10 de junio del 2010.- La Fundación ICIL ha celebrado recientemente en Bilbao y Barcelona la jornada: “Foro Kaizen, claves de éxito para reflotar nuestra competitividad”. La sesión celebrada en Bilbao registró las siguientes reflexiones. Josep Segura, miembro del Patronato de la Fundación ICIL y Director General de Consejo Logístico: “KAIZEN es una filosofía sencilla, lógica, humana, que recorre visualmente la escena donde se producen los eventos y discrimina lo prescindible, “muda” o despilfarro de lo que sí tiene valor. Es la clave de la competitividad japonesa y de muchas empresas que ya lo han adoptado. Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de transportes. La esencia no es solo que tengamos ideas sino que estas sean generadas por los actores. del proceso e implantadas. Debe ser por ello un trabajo progresivo, hacerlo cada vez mejor, y hacerlo continuamente. Pequeños pasos subidos en “escalera” que consoliden hábitos liderados y auto-gestionadados por nuestros trabajadores”.
Alberto Bastos, Kaizen Institute Country Manager Iberia: “Para hacer KAIZEN deben de participar todas las personas, en todas las áreas y todos los días. El error es cuando empezamos a hacer KAIZEN hablando de procesos sin cambiar previamente los hábitos de las personas. La esencia de un proceso es algo que empieza y termina, cuando hacemos KAIZEN no queremos terminar, queremos continuar haciendo”. Eric Collon, Schneider Electric Europe Industrial Performance Manager: “El rol de la Dirección es fundamental si queremos trabajar con KAIZEN. Si todos no comparten esta línea de trabajo, habrá desde inicio una discrepancia de ideas que perjudicará el mensaje de CAMBIO que se quiere trasladar a la organización. Por eso es bueno discutir previamente. Los europeos tenemos mayor resistencia al CAMBIO y por eso es imprescindible que previamente todos estemos de acuerdo. Los europeos nos acomodamos, y a pesar de ver delante de nuestros ojos la “muda” no hacemos nada, no somos críticos con nosotros mismos. Una buena herramienta es grabarnos en video para vernos si lo hacemos bien y generar esa necesidad de cambio. No se trata de dar soluciones, sino de ayudar a abrir los ojos, de hacernos preguntas continuamente para que construyamos nuestro método y así será sostenible”. Silvia Blázquez, Directora de Mejora Continua Aernnova: “Para llevar a cabo una transformación de la cultura del trabajo, la empresa tiene que detectar esa necesidad de cambio y apoyarlo. Este sistema de trabajo no se puede imponer. Se trata de un cambio de mentalidad que ha de ser trasladado a todas las personas de nuestra empresa. Solo funciona comprobando sus resultados”. Javier del Campo, Robert Bosch, Jefe de Calidad de Clientes Fábrica Treto: “Se tiene que ver la necesidad de aplicar KAIZEN y establecer el clima de confianza suficiente para poder generar ideas. Quitarnos el miedo a que alguien proponga lo que supuestamente se nos debería haber ocurrido ya a nosotros. Tendríamos que perder el miedo a decidir sobre algo que está bajo nuestra responsabilidad. El equipo de trabajo ha de ser soberano, ellos conocen mejor que nadie el proceso y de ellos tienen que salir las ideas para así garantizar su sostenibilidad. Damos por hecho procesos que no necesariamente tienen que ser así. Es importante cuestionárnoslos. Todo es susceptible de mejora”. Santiago López, BSCH Electrodomésitcos, Jefe de Producción de Montaje y Responsable de Mejora Continua Fábrica Santander: “Tenemos tres sistemas de mejora: 1) las mejoras directas; 2) Los proyectos 6 Sigma, procesos concretos y medibles, y 3) la Mejora Continua, que se busca día a día y que lo inoculamos como parte de nuestro hacer. Queremos estandarizarlo. No buscamos la mejora por objetivos sino mejorar el puesto de trabajo, que la gente haga sus propias mejoras y tenemos que saber que los resultados los vamos a obtener a medio y largo plazo. No tenemos problemas con el personal veterano porque ellos tienen una cultura industrial mayor y saben lo que nos va en juego, mientras que los jóvenes piensan más en la inmediatez”.
Borja Arenaza, Sisteplant Director de Operaciones Engineering: “Es importante transmitir una colaboración sincera. Llama la atención que un planteamiento tan lógico de mejorar continuamente tenga tantas resistencias. Debe de haber un catalizador para que cale en todas las personas y consigamos ese comportamiento que buscamos. Para hacerlo efectivo es necesario un despliegue de acciones que este alineado con la visión estratégica de la empresa. Y esto en el día a día debe de llevarse a cabo priorizando no lo fácil sino lo importante y de la forma más rápida posible, sin obsesionarse con llegar al 100% de efectividad. Mejor propiciar “fast dirty solutions” aunque con ello obtengamos solo el 75% de cada una”. José Ignacio Llorente, Renault Consulting: “Si queremos conseguir que las personas se apunten a un cambio tienen que ver que aporta cosas realmente buenas es fundamental empezar con pequeñas acciones que conlleven resultados impactantes en el corto plazo. Además, nada de esto llegará a buen puerto sin el compromiso (no sólo implicación) firme de la Dirección. No es lo mismo que la Dirección diga que hay que usar las prendas de seguridad (implicación) que cuando esté en el taller aparezca siempre con las prendas de seguridad y dé ejemplo (compromiso). Después están los pasos a seguir: 1) aprovechar o crear una crisis, 2) formar a la Dirección en KAIZEN, 3) elegir un agente del cambio competente y 4) definir los flujos de valor. Nuestro objetivo será eliminar los 7 despilfarros característicos de la cultura KAIZEN y otros dos mucho más sutiles: el no aprovechamiento de las ideas de las personas y la dificultad que tienen los managers para cambiar. Para todo esto será fundamental saber de dónde partimos, es decir tener un estándar inicial que podamos mejorar. Nuestra meta final debe ser que las personas se sientan orgullosas de lo que están logrando.» José Miguel Expósito, Trainer Asesores, Director General: “Hay que dejar a la gente hablar. La solución vendrá de su mano. En las crisis anteriores fuimos capaces de lograr un gran pacto en pro de un bien común. Había que salir de aquella situación. Hoy todos los esfuerzos de mejora pueden quedar lapidados por una decisión estratégica. Ha de haber una trasparencia desde Dirección y un compromiso para que el trabajador pueda creer en el proyecto y hacerlo suyo”. José Antonio Aguilar, Crealor Consulting-Grupo Actio Socio Director General: «La mejora continua ha de tener impacto en la cuenta de resultados. Ha de ser interpretada como una inversión, no como un gasto. Se han de hacer tangibles los resultados a corto plazo, pero a la vez hemos de tener visión a largo plazo, para saber dónde queremos ir. La mejor incentivación es la motivación, y eso se consigue a través de la participación. Las personas tienen que ser ‘propietarias’ de sus procesos y hay que identificar líderes en todos los niveles. La biodiversidad de nuestros equipos en edades, géneros, culturas, funciones, etc. es positiva y absolutamente necesaria. Debemos evitar los “comandos fijos” de mejora continua, es una filosofía que debe impregnar a toda la organización, por lo que necesitamos equipos en los que participe todo el mundo. Si la dirección general no se compromete, difícilmente avanzará la mejora continua. Una de los problemas habituales en la empresa es la falta de visión de todo el proceso, y la correspondiente falta de comunicación entre los departamentos».
FORO KAIZEN celebrado por ICIL en Barcelona
Josep Segura, miembro del Patronato de la Fundación ICIL y Director General de Consejo Logístico, ha sido el encargado de sintetizar el Foro Kaizen celebrado en Barcelona en el siguiente informe. La esencia del KAIZEN es sencilla y directa: KAIZEN significa mejora. Más aun, significa mejora progresiva que involucra a todos, incluyendo tanto a directores como a trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida laboral, social o familiar – merece ser mejorada de manera constante. Esa es la definición que utiliza uno de los expertos y divulgadores más citados MASAAKI IMAI. (La clave de la ventaja competitiva japonesa). KAIZEN es una filosofía sencilla, lógica, humana, que recorre visualmente la escena donde se producen los eventos y discrimina lo prescindible, “muda” o despilfarro del resto que sí aporta valor. Despilfarro es todo aquello que representa exceso de movimientos, exceso de stocks, exceso de transportes. Involucra a todos los miembros de la organización. De arriba abajo y es una forma de vida, un afán por la mejora en forma continua y sincronizada con el resto de la organización. No solo es clave de la competitividad japonesa si no de muchas empresas que ya lo han adoptado, sin fronteras por la cultura o entorno. La esencia no es solo que tengamos ideas sino que estas sean generadas por los actores del proceso e implantarlas. Debe ser por ello un trabajo progresivo, hacerlo cada vez mejor, y hacerlo deprisa y continuamente. Pequeños pasos subidos en “escalera” que consoliden hábitos liderados y auto-gestionadados por nuestros trabajadores. Sin dilaciones, si necesita de un plazo de implantación de más de tres días, revísalo, no debe ser un plazo de implantación tan largo. Según Josep Segura, los equipos de mejora, deben decidir en su área de actuación, la dirección, debe facilitar el entorno de la mejora y aceptar esas decisiones. Las experiencias debatidas en el foro, aconsejan un proceso de implantación con unas etapas claramente definidas:
Conocimiento de la situación actual, medir los resultados actuales.
Compromiso decidido de la dirección, es su proyecto.
Iniciarlo con un pequeño grupo, impulsado por la Dirección General,
La aplicación no depende del tamaño de las series de producción aplicarlo con procesos o series cortas es más fácil que con series largas. Cada vez es más frecuente la aplicación en procesos de soporte. Hay que utilizar el sentido común y explicarlo con palabras sencillas. Habrá más beneficios si se mejora la gestión que si mejoramos el rendimiento de las máquinas. Podemos usar “salas kaizen”; lugares donde hacer brainstorming y pruebas con máquinas y procesos aislados de la producción. No obstante, la aplicación de las mejoras directamente sobre el proceso en vivo es la situación más habitual, para ello se puede reservar un día Kaizen, donde se aplican las mejoras discutidas por el grupo con anterioridad. Las mejoras deben cumplir que: “Lo que no aporta valor no es kaizen”, las mejoras deben ser claras, medibles, directas y estar claramente enfocadas a producto o cliente, es decir directa o indirectamente vinculadas a una mejora para el cliente. Kaizen es una actitud que plantea cambios en el proceso en forma agresiva es decir si seguimos haciendo lo mismo obtendremos lo mismo. Kaizen es mejorar (un verbo, una acción).Hemos de provocar la “tormenta de acciones” además de la tormenta de ideas. Conviene ensuciarse las manos. Conviene hablar del catalán Kaiseny. El Kaizen persigue el desperdicio, la reducción continua del lead time y mejora la calidad de forma obsesiva. Mejoramos la fiabilidad del proceso, su plazo de respuesta y lo dotamos de una menor desviación respecto de las necesidades del mercado. Y en consecuencia mejoramos la productividad y el coste. Para pasar a la implantación, hemos de pensar que KAIZEN “es la forma natural de trabajar”. No obstante el colectivo, el proceso cumple 2º Principio de la Termodinámica: “Todo sistema tiende al desorden”. Para ordenar el proceso, necesitamos cambiar de mentalidad:
- Buscar un consenso de la situación actual, auto evaluación respondernos ¿Dónde estamos?
- Base documental detectar las mejoras
- ¿Qué hacer para mejorar la situación actual?
- Acciones a tomar. Regla de Pareto 80/20.
- De todo lo que se ha detectado, que aplicamos mañana? ¿Qué aplicamos dentro de 3 meses?: Priorizacion
- El colectivo, no solo el equipo de mejora, la gente, ha de ver los resultados de la mejora.
- Crear una cultura de mejora aplicar las 5S. estas son básicamente orden, limpieza y disciplina. La disciplina es el músculo del proceso y se entrena con auditorias para mantener los estándares.
- Eliminar basura, despilfarros, (muda) para ello hacerla visible, visitar las operaciones, Involucrar a la dirección en las visitas a la planta.
- Visibilidad: Es muy útil desarrollar el VSM.(Value stream mapping, mapa de la creación del valor en el flujo del proceso)
- Sojinka: polivalencia del operador. Pero no en el sentido de saber de todo; sino saber lo que está haciendo, conocer su responsabilidad.
Objetivo: Mudadori (eliminar la muda). Hacer mejor, más rápido y con menos coste.Compartir información, entre los equipos de mejora, las mejores soluciones se aplican al resto.
La Dirección precisa impulsar, decidir un plan para que los trabajadores vean que los que deciden tienen un rumbo. Ha de ser sencillo. Hay que definir los elementos del plan entre la dirección y los operarios. Herramientas: comunicación y control del proceso (estándares). En un proceso de soluciones de problemas hay que orientarlo hacia las personas y la producción hacia la creación de valor. ¿Cómo?:
- Mantener el proceso simple, visible (KISS: keep it simple, stupid!)
- Si no cambiamos no sobreviviremos.
- “Al igual que en el pasado nos olvidamos del cliente con el concepto de la calidad total, hoy nos olvidamos del producto”
- Identificar el flujo del producto. En consecuencia tendremos flujo de información y personas asociadas. Podremos detectar el despilfarro para eliminarlo.
- Sincronización entre producción y demanda. No stocks, no excesos
- Si no puedes realizar un cambio significativo en tres días hay algo que va mal.
Mejoras sencillas a corto plazo y visibles. El operario debe de ser un gerente. Ha de trabajar lo mejor posible. El inconveniente de muchas empresas es que las personas de abajo ni las formamos ni las entrenamos. Hay que dar indicadores al operario para mejorar. Mantener al equipo entrenado, “Un equipo que esté acostumbrado a correr, correrá más rápido cuando sea necesario”. Para ello hemos de hacer que el equipo adquiera confianza e implicar a los proveedores. De la noche a la mañana la gente no cambiará. La dirección tiene que involucrarse y dedicar tiempo al equipo. No existen recetas cerradas, copiar y pegar no funciona, cada equipo precisa su diagnosis y aplicación de acuerdo a su entorno cultural y organizativo. La organización debe concentrarse y no perder el foco en la eliminación de despilfarros:
Procesos no ergonómicos
Falta de comunicación entre los equipos
Sobre producción
Defectos
Transportes
Movimientos innecesarios
Operaciones no necesarias
Tiempos muertos
Inventarios (Stocks)
PONENTES PARTICIPANTES EN LOS “FOROS KAIZEN” CELEBRADOS POR LA FUNDACIÓN ICIL EN BILBAO Y BARCELONA
- FUNDACIÓN ICIL: JOSEP SEGURA: Director General de Consejo Logístico, Miembro del Patronato de la Fundación ICIL
- SEAT: JUAN RAMÓN RODRÍGUEZ, Director de Fábrica y Logística Operativa.
- KAIZEN INSTITUTE: ALBERTO BASTOS: Country Manager Iberia
- MESA, MANUFACTURAS ELÉCTRICAS: AITOR SALVADOR, Jefe Producción
- SCHNEIDER ELECTRIC EUROPE: ERIC COLLON: Industrial Performance Manager.
- NESTLE WATERS ESPAÑA SA: BORIS CRUZ, Coordinador Calidad Mercado.
- SONY EUROPE: JOAN PARRAMÓN, Kaizen Leader
- CREALOR CONSULTING – GRUPO ACTIO: JOSE ANTONIO AGUILAR: Socio Director General
- BSH ELECTRODOMÉSTICOS: SANTIAGO LÓPEZ: Jefe de Producción de Montaje y Responsable de Mejora Continua Fábrica Santander
- SISTEPLANT: BORJA ARENAZA: Director de Operaciones Sisteplant Engineering
- ROBERT BOSCH: JAVIER DEL CAMPO: Jefe de Calidad de Clientes Fábrica Treto
- GALGANO: BRUNO JUANES: Socio Director
- AERNNOVA: SILVIA BLAZQUEZ: Directora de Mejora Continua
- RENAULT CONSULTING: JOSE IGNACIO LLORENTE: Consultor
- TRAINER ASESORES: JOSE MANUEL EXPÓSITO: Director General
- TOBALINA CONSULTING: FÉLIX TOBALINA, Director General
LOGISTICS & SUPPLY CHAIN 