El Plan Estratégico de la Fundación ICIL determina la creación de Comités Sectoriales para analizar e impulsar el desarrollo de la Logística desde la perspectiva de las empresas y de los profesionales. La finalidad de los Comités es la de atender las necesidades específicas de cada sector de actividad y promover la innovación y la competitividad.

Recientemente la Fundación ICIL constituyó el Comité Sectorial de Industria Metalúrgica, formado por las principales empresas de este sector.

El principal objetivo del Comité Sectorial de Industria Metalúrgica es el de ser un foro de encuentro y de intercambio de opiniones entre los profesionales logísticos de este sector, contribuyendo con ello a su propio desarrollo profesional, a la innovación logística y a la puesta en marcha de iniciativas o proyectos logísticos que puedan ser de interés para el conjunto del sector.

A través de la promoción de estudios e investigaciones relacionados con la implantación de nuevos procesos, conocimientos y prácticas en gestión empresarial y logística, se impulsará la innovación y la cooperación entre las empresas que integran el Comité y sus clientes y proveedores.

El Comité Sectorial de Industria Metalúrgica difundirá el resultado de sus estudios a través de artículos y publicaciones, organizará jornadas divulgativas, cursos y seminarios y desarrollará proyectos piloto innovadores y de buenas prácticas.

Al recién creado Comité Sectorial de Industria Metalúrgica se ha invitado a participar a los profesionales de las siguientes empresas:

• ALSTOM: Xavier León Benítez, Responsable de Logística Interna
• AMMERALL BELTECH: Albert Salvador Barradas, Responsable de Stocks y Aprovisionamiento
• AVK VALVULAS: Francisco Galván Avalos
• BJC, SA: José Muñoz López, Adjunto a Director de Distribución
• CELSA: Carles Castán, Director de Logística
• DELPHI DIESEL SYSTEMS: Eva Fernández Jordana, Directora de Logística
• ENGELA AXIL: Miguel Ángel Pinadero, Director de Logística
• EUROFRED: Bernat Martín Alemany, Director de Operaciones
• FILINOX: Antoni Quesada Villaroya, Director de Logística
• FRAPE BEHR: David Valldosera
• GENEBRE: Raquel Rebollar, Purchasing Manager
• GENERAL CABLE: Javier Ayora, Director de SCM
• GONVARRI: José Luis López Rodríguez, Director de Logística
• GONVARRI AUTO: Luis Miguel Domínguez Mota, Director de Logística
• GROUPE SEB IBERICA: Emili Xandre Pertegàs, Director de Operaciones
• INDUSTRIAS RAMON SOLER: Juan González Jorquera, Director de Logística
• SIMON: Albert Muñoz Rueda, Director Industrial
• SOLER & PALAU: Pere García Pou, Supply Chain Director

En la actualidad la Fundación ICIL tiene constituidos 10 Comités Sectoriales, que agrupan a 130 empresas, en los sectores de: Alimentación, Automoción, Operadores Logísticos, Textil, Equipamiento Logístico, Industria Farmacéutica, Industria Química, Consultoría Logística y Transportes Especiales.

Y, próximamente, se constituirán otros tres Comités Sectoriales de: Industria Editorial/Papel, Centros Tecnológicos e Infraestructuras-Centros Logísticos.

La Fundación ICIL celebró el 19 de enero, en el auditorio del Palau de la Generalitat de Catalunya, el acto de entrega de los Diplomas a los alumnos de los diferentes Masters que la entidad lleva a cabo en su sede de Barcelona.

El evento contó con la participación de Damià Calvet, Secretario de Territori i Mobilitat del Departamento de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya; Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL; y Luís E. Doménech, Director de Formación de la Fundación ICIL.

En la apertura del acto, y tras felicitar a los alumnos que han finalizado los Master, Pere Roca se refirió a la importancia de la formación en el ámbito de la logística, dado que es un sector que requiere profesionales altamente preparados, cualificados y capacitados para asumir nuevos retos en las empresas.

Por ello la Fundación ICIL imparte una formación que, además de dar acceso a los conocimientos y últimas tendencias en materia logística, ofrece a los alumnos las herramientas necesarias para desarrollar nuevos proyectos empresariales que pueden ayudar a salir hacia delante en épocas de dificultades económicas como la actual. La función logística es ya un factor estratégico en las empresas y es la que, por su transversalidad, determina el acceso a nuevos mercados y a nuevos canales.

Para finalizar, Pere Roca señaló el firme compromiso de la Fundación ICIL en la mejora del nivel profesional de los alumnos, por ello “la formación que se imparte es de profesional a profesional”.

Por su parte Luis E. Doménech recalcó que los conocimientos adquiridos en los Master van a permitir a los alumnos afrontar los retos que tienen ante sí como profesionales del sector logístico.

El Director de Formación de la Fundación ICIL también dio a conocer el nuevo Programa EXECUTIVE MBA que se iniciará en el mes de abril y que está enfocado a la estrategia empresarial general aunque orientado a empresas de Servicios.

A continuación se procedió a la entrega de los Diplomas y, como novedad en esta edición, también se otorgaron menciones especiales a los mejores proyectos de cada uno de los Master, y una distinción al mejor alumno de la promoción 2011.

Los alumnos que recogieron los Diplomas fueron los de:

• La 52ª promoción del Master en Logística Integral y Supply Chain Management
• La 54ª promoción del Master en Logística Integral y Supply Chain Management
• La 11ª promoción del Master de Logística de Almacenaje y Distribución Física
• La 16ª promoción del Master de Dirección de Empresa de Transporte y Operadores Logísticos

Tras finalizar la entrega de los Diplomas, Damià Calvet hizo referencia al papel que juega la formación en una época marcada por la contención presupuestaria en distinto ámbitos, dado que es un elemento que contribuye al desarrollo económico de un país y de sus empresas. Y añadió que una formación en logística como la que ofrece la Fundación ICIL es la que puede ayudar a las empresas a competir con éxito.

Para Damià Calvet las inversiones en formación son las que tienen un importante y rápido retorno en forma de éxitos empresariales y profesionales. Por tanto, en momentos de contención, hay que dar mayor relevancia a la formación y a la transferencia de conocimiento, por ejemplo en nuevas tecnologías y nuevas herramientas de gestión que, aplicadas a los procesos logísticos, incrementarán las posibilidades de reducción de costes y de recursos en las empresas.

Asimismo, el Secretario de Territori i Mobilitat se refirió al compromiso del Departamento de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya con el mundo de la logística y, especialmente, con la Fundación ICIL, dado que el Master de Dirección de Empresas de Transporte y Operadores Logísticos cuenta con el apoyo de este Departamento.

Damià Calvet también habló de los retos que afronta Catalunya en materia de infraestructuras y logística y sobre los que el Departamento de Territori i Sostenibilitat se ha volcado, como por ejemplo, en el de consolidar el área metropolitana de Barcelona como puerta logística del sur de Europa, o la puesta en marcha de la Agenda Catalana del Corredor Mediterráneo, que marca la hoja de ruta y las pautas para que esta infraestructura sea una realidad, dado que de ello depende en parte el crecimiento y la recuperación económica. Por ello, “seremos el máximo de exigentes con el Gobierno del Estado con el fin de que se prioricen aquellas inversiones en el Corredor Mediterráneo que tengan un retorno económico más rápido en beneficio de la economía catalana y española”.

El foro Supply Chain, nace con el objetivo de sensibilizar sobre la importancia de buscar alianzas, dentro de la Cadena de Suministro y fuera de ella, incluso con la competencia.

Dentro de la Cadena de Suministro esta colaboración persigue REDUCIR LOS COSTES conjuntos entre proveedor y cliente, que así podrán repartirse el beneficio conseguido, e  INCREMENTAR LA VELOCIDAD DE REACCIÓN DE LA CADENA, de forma que se llegue lo más rápidamente posible al consumo, ganando con ello competitividad, al liderar la entrega de nuevas tecnologías, o beneficio, al llegar al mercado antes que los demás con soluciones más económicas.

Fuera de la Cadena de Suministro las alianzas permiten obtener sinergias en todos los aspectos de la Supply Chain: Aprovisionamiento, Producción y Distribución Física y conseguir que los que colaboran sean competitivos frente al resto. Esto obliga dejar de contemplar a la empresa como un ente aislado y COMPARTIR con los demás en un ambiente de CONFIANZA entre las partes.

Para comprender la necesidad de este cambio de mentalidad, es necesario conocer la opinión de los profesionales de la Supply Chain  que pueden explicar sus experiencias en las relaciones WIN-WIN.

En el FORO SUPPLY CHAIN participarán los siguientes ponentes:

• Miguel Ángel Miguel, Director Supply Chain de Grupo MAHOU – SAN MIGUEL
• Marc Grau, Corporate Supply Chain Manager de CELSA
• Ramón Puente, Director General de GAS GAS
• Francesc Barrachina, Director General de BC CONSULTING
• Emili Xandre, Director de Operaciones de GROUPE SEB IBERICA
• Mariano Sanz, Director Técnico Comercial de EULEN SERVICIOS LOGÍSTICOS

PROGRAMA

09:15 – 09:30 h. – Acreditaciones y recepción participantes

09:30 – 09:45 h. – Presentación

• Propuesta ICIL para apoyar a los profesionales
• Qué puede aportar un foro en SUPPLY CHAIN transversal y multisectorial

09:45 – 11:00 h.

• Significado del término Supply Chain, cómo adaptarlo a la realidad de mi empresa
• ¿Cómo se ha de preparar una PYME para no ser desalojada de la cadena de suministro ante los nuevos requerimientos de un cliente cada día más globalizado, tecnológico y exigente en términos de costes, plazos y calidad?

11:00 – 11:30 h. Pausa-café

11:30 – 13:00 h. Mesa redonda

• ¿Qué requerimientos debemos fijar en nuestra Supply Chain si acudimos a mercados LOW COST COUNTRIES por razones de coste y éstos presentan niveles de riesgo ante los que hemos de responder anticipadamente?
• ¿Qué importancia tiene la centralización de mis decisiones en la gestión global de mi empresa para alinear mis centros productivos al resto de mi Supply Chain?
• ¿Cómo mantener una gestión de procesos ajustados cuando la cadena es cada vez más extensa y lo más probable es que suceda algo?
• ¿Tenemos claro que hemos de crecer en servicio y asumir mayores responsabilidades en la cadena de suministro o seguiremos empujando nuestros productos esperando que por sus cualidades sean razón suficiente para incrementar nuestras ventas?

13:00 – 13:30 h. Conclusiones

INSCRIPCIONES

PRECIO GENERAL: 100 EUROS

SOCIOS ICIL: 50 EUROS

EXALUMNOS MASTER ICIL: 80 EUROS

Plazas Limitadas. Rellene el boletín de Inscripción en www.icil.org

Para más información contactar con Fundación ICIL Barcelona, Tel.: 93 2256102 – e-mail: barcelona@icil.org

La globalización de los mercados y un escenario internacional que cambia rápidamente repercuten de forma directa en la organización de la logística de las empresas.  Si a ello se suma que actualmente un 80% del comercio mundial se realiza por vía marítima, la adecuada gestión del transporte intermodal pasa a ser un factor decisivo en la organización de cadenas logísticas sostenibles.

Por otro lado, desde un punto de vista estratégico, el coste final de un producto y el nivel de servicio ofertado a los clientes están estrechamente ligados a una adecuada organización del transporte.

En este contexto, la Fundación ICIL junto con la Fundación Valenciaport han organizado la jornada sobre “¿Qué retos nos quedan?: Gestión Portuaria y Transporte Intermodal” con el objetivo de aportar información relevante y generar ideas que permitan el crecimiento de las organizaciones y que contribuyan a la mejora continua de los procesos logísticos y al incremento de la competitividad de las empresas. La sesión también servirá para dar a conocer las mejores prácticas en gestión portuaria y transporte intermodal.

La jornada, dirigida tanto a la industria como al sector del transporte y la logística,  se celebrará el jueves 19 de enero en el Hotel Catalonia Atocha (calle Atocha, 81 de Madrid), con el siguiente programa:

09:00 h. – Acreditaciones

09:30 h. – Apertura de la Jornada

• Rafael Aznar, Presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia y de la Fundación Valenciaport
• Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL

10:00 h. – Nuevas tendencias en la cadena de suministro y en la intermodalidad

• Ricardo Catelli, Director de Desarrollo de la Fundación ICIL y Director de Apoyo Logístico
• Leandro García, Director de la Fundación Valenciaport

11:00 h. – Pausa-café

11:30 h. – Mesa redonda: Gestión Portuaria y supply chain

• Juan Antonio Delgado, Subdirector General y Director de Planificación Estratégica y Transformación de la Autoridad Portuaria de Valencia
• Francisco Lorente, Director de MSC Valencia y Vicepresidente de MSC España
• Rafael Milla, Director General de Raminatrans
• Pedro Corraliza, Director de Transportes de Mercadona
• Jaime Mira, Director Técnico de Fundación ICIL

13:30 h. – Clausura a cargo de Rafael Aznar, Presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia y de la Fundación Valenciaport

Inscripción gratuita. Plazas Limitadas.

Para más información e inscripciones contactar con:

FUNDACIÓN ICIL MADRID

Tel.: 91 4176583

Correo electrónico: madrid@icil.org

Uno de los primeros pasos que darán ambas instituciones es la creación de un comité de trabajo, que se reunirá periódicamente, y que concretará las actividades conjuntas a desarrollar. Ambas entidades aprovecharán su capacidad técnica y de innovación, así como su conocimiento del tejido empresarial y de las necesidades del mercado en el impulso de sus proyectos conjuntos.

El objetivo del seminario es da a conocer en profundidad los nuevos Incoterms 2010 y su adecuada aplicación y uso, además de dotar a los alumnos de los conocimientos necesarios para poder negociar correctamente una operación de compra-venta internacional, adquiriendo asimismo nociones sobre comercio internacional.

El seminario está dirigido a directivos, gerentes, y administrativos de PYMES cuya labor profesional está ligada  a operaciones de compras o ventas inernacionales.

Además de una minuciosa explicación de cada una de las familias de los Incoterms 2010, en el seminario también se abordan otros aspectos relacionados con: cómo utilizar correctamente estos términos en función del tipo de compra-venta; cómo elegir correctamente un Incoterm, en función de la fiscalidad internacional, del tipo de transporte o mercancía, etc.; y las variables de negociación de los Incoterms.

INFORMACIÓN

Lugar y fecha: Barcelona 12/01/2012

Duración: 8 horas – De 10:00 a 14:00 y de 15:00 a 19:00 horas

Información e inscripciones: barcelona@icil.org – Tel:  93 2256102

Coste: 200 € por asistente. Socios ICIL,  15% descuento (170 €). Ex alumnos, 5% descuento (190 €). La formación de la Fundación ICIL es susceptible de ser subvencionada parcialmente a través de los créditos de formación que ofrece la FUNDACIÓN TRIPARTITA.

EL mundo está cambiando aceleradamente, quizás con el doble de la velocidad que hace una década. EL modelo utilizado por las empresas y sus directivos carece del colchón necesario para poder tomar decisiones colegiadas, y la efectividad en las acciones son factor determinante para la supervivencia: no hay tiempo para perder.
La necesidad de estar formado es vital para poder desarrollar nuestra tarea directiva. Este nivel de responsabilidad empresarial requiere de intervenciones de ámbito estratégico que funcionen como un sistema complejo, donde la suma de las experiencias vividas, leídas y contadas nos debe permitir agregar mayor valor en conjunto que la suma de todas las partes por separado. Las decisiones basadas en la experiencia alimentan a la efectividad, especialmente en un entorno empresarial cambiante y altamente competitivo.
Los directivos necesitan de actividades formativas donde compartan y vivan experiencias. Como dijo Confucio en el siglo IV antes de Cristo, “Lo oí y lo olvide; lo vi y lo entendí; lo hice y lo aprendí”. Las actividades ligadas a los role-playing, simuladores, etcétera, son base fundamental para la incorporación del conocimiento.
La formación tradicional basada en clases magistrales, junto con la metodología del caso, pierde valor. En el mundo empresarial, los ciclos económicos son muy cortos y las respuestas se establecen con una mezcla de anticipación, conocimiento del entorno y pre-visualización de la ventaja competitiva futura.
El directivo necesita de una orientación previa a su actividad formativa, necesita conocer sus competencias actuales y futuras, creando un hilo conductor entre su desarrollo profesional y las actividades que necesita a lo largo de su camino.
Otro punto a evaluar en la nueva era de la formación es que necesitamos tener continuidad y actualización, no basta con cursar un programa formativo, se debe tener acceso a la información actualizada y a la experiencia de otros profesionales con similar formación para poder seguir compartiendo experiencias.
Experiencia, acompañamiento y aplicabilidad, los tres ejes diferenciales de la Formación para directivos.

La Fundación ICIL constituyó el jueves 24 de noviembre el Comité Sectorial de Transporte Especial, siendo este el noveno comité creado dentro del Plan Estratégico para impulsar el desarrollo de la Logística en todos los ámbitos de actividad económica, así como para promover la innovación y la competitividad.

El Comité Sectorial de Transporte Especial está formado por destacados grupos industriales que requieren servicios de transporte por carretera adaptados a mercancías que exceden en peso y/o volumen reglamentarios.

El encuentro, celebrado en el Hotel Abando de Bilbao y conducido por el Director Técnico de la Fundación ICIL, Jaime Mira, contó con la participación de Juan Gatnau, Presidente de la Junta Directiva de ASTRAE, Asociación de Empresas de Transporte Especial, y de su asesor jurídico, Juan Gaitan, abogado del bufete GAITAN ABOGADOS.

En la constitución del Comité Sectorial de Transporte Especial estuvieron presentes:

• Iñigo Urbel, Director de Logística y Manager Heavy Lift España de ABB
• Alejandro Marugán, Director Adjunto de Logística de TÉCNICAS REUNIDAS
• Juan Ramón Hevia, Responsable de Compras y Logística de FELGUERA MELT
• Begoña García Artidiello, Jefe de Logística de IDESA
• Pablo Álvarez, Responsable de Logística de EQUIPOS NUCLEARES
• Luis Ruiz Martín, Director de Compras de LANDALUCE
• José Ignacio Zaldua, Jefe de Transportes de INDAR
• Asier Inunciaga, Director de Compras de INCOESA
• Jon Orobio, Gestor de Expediciones de URSSA
• Israel Alonso, Director de Logística de TECNOARANDA

Los ejes en los que se asienta este grupo de trabajo son los de aunar esfuerzos entre las empresas contratantes para canalizar juntos las demandas de mejora en los procesos administrativos regidos por las distintas administraciones titulares de las vías, compartir información sobre la actualización de normativas y especificaciones técnicas y crear un observatorio de buenas prácticas y de novedades en operativas logísticas en los transportes especiales.

El jueves 17 de noviembre tuvo lugar en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid, la 7ª edición de los DEBATES ICIL, el punto de encuentro más importante del sector logístico gracias a la participación de más de 300 profesionales logísticos que permitió conocer las últimas tendencias en supply chain.

Las cuatro mesas de debate se organizaron en torno al ferrocarril, la servucción, el comercio electrónico y la competitividad colaborativa.

En esta séptima edición hubo una gran intercomunicación con el público dado que en todos los paneles se plantearon preguntas a los asistentes que, mediante votación electrónica, emitían su opinión y valoraban las cuestiones ideadas por los organizadores de los Debates.

La séptima edición de los DEBATES ICIL ha estado patrocinada por las empresas Chep y easyFairs, patrocinadores de oro, así como por: FCC Logística, Lorry Rail, Saba parques logisticos, CEVA Logistics y Kerry Salvat Logistics, DHL Express y Maersk Line.

Asimismo, el encuentro contó con el apoyo de las empresas colaboradoras: CTC Externalización, Eulen Servicios Logísticos, Logifrio, Luis Simoes, ToolsGroup, TXT e-solutions y Viastore Systems.

MESA 1 – Para pequeños cargadores ¿El futuro está en el tren?

La primera mesa de debate, moderada por Jaime Mira, Director Técnico de la Fundación ICIL, abordó el tema del ferrocarril como modo de transporte que, aunque actualmente puede ser una solución efectiva para las grandes empresas dado que operan trenes completos, no lo es todavía para las medianas y pequeñas, cuyas operaciones son de menor volumen de carga y sin una periodicidad marcada.

En este debate participaron: Manel Villalante, Director general de Transporte Terrestre del Ministerio de Fomento; José Maria Leal, Director de Logística de Nutrexpa; Jaume Bonavia, Director General de Alfil Logistics; José Antonio Gozalo, Director Intermodal de Luis Simoes; y Daniel Lebreton, Director Comercial de Autoroutes Ferroviaires Services-Lorry Rail.

De las distintas intervenciones se desprendió que, a pesar de los esfuerzos para que el ferrocarril tome mayor protagonismo en el ámbito del transporte de mercancías en España, existen todavía diversos elementos que frenan su crecimiento, como por ejemplo los referidos a la calidad, fiabilidad y frecuencia de los servicios, así como los costes.

Esta realidad quedó demostrada en la primera pregunta lanzada al público: ¿utilizan en la actualidad el tren? Sólo un 27% respondió que SI, mientras que un 73% manifestó que NO.

En este sentido, José María Leal (NUTREXPA) manifestó que es precisamente el precio del transporte ferroviario uno de los factores que impiden que éste no sea un modo competitivo para las empresas cargadoras.

Para José Antonio Gozalo (LUIS SIMOES), el precio también es un inconveniente, al que hay que sumarle la frecuencia de los servicios. Según Gozalo, sería una gran ventaja que los trenes de mercancías pudieran operar en días festivos, cuando en muchos países la circulación de camiones está restringida. Otro handicap para el ferrocarril es la infraestructura existente, que no admite trenes largos a diferencia de otros países europeos.

Para constatar las posibilidades de futuro del ferrocarril, se cuestionó de nuevo al público sobre si ¿consideran que en el futuro utilizarán el tren? Un 59% contestó en sentido positivo, mientras que un 41% optó por el NO.

En relación a este aspecto, Jaume Bonavia (ALFIL LOGISTICS) consideró que, actualmente, muchas empresas todavía no están mentalizadas para utilizar el ferrocarril en lugar del camión para el transporte de sus mercancías. El ferrocarril tampoco es atractivo para los propios operadores ferroviarios como línea de negocio dado que, según Bonavia, el retorno de la inversión se sitúa en unos 49 años.

Daniel Lebreton (LORRY RAIL) habló de la experiencia del operador intermodal Lorry Rail, la autopista ferroviaria que enlaza Perpiñán con Luxemburgo. La compañía se plantea ampliar su cobertura geográfica hacia el norte de Europa, como Alemania, Noruega o Suecia. También en España cabría la posibilidad de que la autopista ferroviaria llegara a Madrid o Valencia, pero para ello los trenes deberían ser de 750 metros para que el servicio fuera rentable.

Por su parte Manel Villalante (MINISTERIO DE FOMENTO) se refirió a las fórmulas que la Comisión Europea está estudiando para fomentar la intermodalidad y un mayor uso del ferrocarril en el transporte de mercancías. Sobre este tema anunció que antes de final de año, el Ministerio de Fomento publicará en el Boletín Oficial del Estado una convocatoria de ayudas a la intermodalidad carretera-tren dirigida a los operadores, con el objetivo de contribuir a contrarrestar el sobrecoste que supone la ruptura de carga.

El público también se mostró optimista frente a un próximo mayor uso del ferrocarril por parte de pequeñas y medianas empresas. Así, a la pregunta lanzada sobre si las pequeñas cargas, ya sea un contenedor, una caja móvil o un vagón, podrán ser contratadas por las pymes a operadores ferroviarios intermodales, el 55% de los asistentes contestó afirmativamente. Es decir, que a pesar de los problemas con los que se encuentra el ferrocarril, se cree en él como medio de transporte para el futuro.

Y también, respecto a la pregunta de si el tren aportará mejoras en costes, rapidez, fiabilidad y calidad, un 66% respondió afirmativamente. Aunque este optimismo se vio contrarrestado por la última pregunta al público: ¿seguirán contratando la carretera porque el ferrocarril no se desarrolla suficientemente?; un 75% contestó SI y sólo un 25% respondió NO.

MESA 2 – La Servucción, la gestión de operaciones en las empresas de servicios, ¿es una realidad operativa?

El segundo debate hizo hincapié en cómo gestionan las operaciones las empresas de servicios, que son un importante segmento de la economía mundial y que tienen puntos de convergencia y divergencia con las empresas comerciales o industriales.

En este debate, moderado por Ricardo Catelli, Director de Innovación y Desarrollo de la Fundación ICIL, participaron: Mariano Sanz, Director Técnico Comercial de Eulen Servicios Logísticos; Alberto Sancho, Director de Operaciones de Logifrio; Enric Parera, Director Comercial de Toolsgroup; Enrique Sánchez, Director General de MRW Logística; Leandro García, Director General de la Fundación ValenciaPort; y Diego Perdones, Director General Comercial de España y Portugal de MAERSK LINE.

Los participantes coincidieron en señalar que cualquier producto puesto a disposición de un consumidor-cliente, sea del sector que sea, lleva asociado siempre algún tipo de servicio. Con ello se constató que las empresas fabricantes o productoras, que no tienden a pensar como empresas de servicios, deberían tener en mente esta realidad porque, en definitiva, sus productos llegan al mercado y son consumidos gracias a una serie de servicios anexos.

A continuación se lanzó al público una pregunta para conocer qué proporción de los asistentes estaban profesionalmente vinculados a empresas de servicios o de productos, desprendiéndose que el 77% de las personas pertenecían al primer grupo y un 23% al segundo.

Después de conocer esta segmentación, se cuestionó a los asistentes sobre si consideraban que las empresas de servicios entienden y conocen las necesidades de los clientes. Las respuestas se repartieron en un 45% por el SI y un 55% por el NO. Es decir, que se manifiesta que existe una cierta distancia entre proveedor de servicio y cliente a nivel de conocimiento mutuo.

Mariano Sanz (EULEN) ahondó en este tema, manifestando que en la mayoría de casos es la empresa de servicios la que sirve de imagen a su cliente, motivo por el cual la relación entre cliente y proveedor de servicios debe estar basada en la confianza. Desde la perspectiva de una empresa de servicios es muy importante conocer cuáles son las necesidades del cliente, pero ocurre que en muchas ocasiones es el propio cliente quien no sabe exactamente lo que quiere.

Alberto Sancho (LOGIFRÍO) también señaló que las empresas de servicios deben identificar claramente las necesidades de sus clientes y satisfacerlas, pero sólo aquellas que el cliente realmente requiere para que el servicio ofrecido sea efectivo y eficiente.

Entendida la empresa de servicios como colaboradora y parte de una cadena de suministro orientada al consumidor, se trasladó otra pregunta al público, que se concretó en si las compañías (operadores logísticos, transitarias, gestores de infraestructuras, consultorias, asesorías, etcétera) ofrecen realmente una gama de servicios que apoyan la competitividad empresarial de sus clientes. Un 52% del público respondió SI, mientras que el 48% restante votó NO.

Sobre si los servicios son o no factores diferenciales para poder competir, Enrique Sánchez (MRW) puntualizó que lo que es un factor diferencial para competir es la innovación que se aplica a un servicio concreto.

Y Leandro García (FUNDACIÓN VALENCIAPORT) aportó en este aspecto la visión del sector público, en este caso la del Puerto de Valencia, que como organización tributaria de la cadena de transporte debe dar servicio a diversos clientes (exportadores, importadores, armadores, terminales, transitarios, operadores logísticos, transportistas…), pero que además se encuentra condicionada por un marco regulador que obliga a cumplir ciertos parámetros en cuanto a nivel de eficiencia y de calidad. Ello genera ventajas e inconvenientes desde el punto de vista de cómo es percibida la satisfacción final por parte de la cadena global.

Del intercambio de pareceres entre ponentes y público surgió la inquietud sobre cómo llegar a determinar las necesidades reales de los clientes y qué factores acaban incidiendo en la percepción que tiene el cliente del servicio contratado.

MESA 3 – ¿Estamos preparados para el desarrollo exponencial del comercio electrónico (B2C)?

El tercer debate se orientó hacia el comercio electrónico y las compras a través de Internet que, aunque todavía con índices modestos, los  expertos  aseguran que las ventas crecerán en este segmento con porcentajes de dos dígitos en un futuro más o menos próximo.

En este debate, moderado por Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, participaron: Xavier Soler, Responsable Corporativo de Logistica y Distribución de Privalia; Jaime Fernández de Valderrama, Director de Eroski Online; Natalia Fernández, Sales Director Spain de TXT; Luis Inglada, Director de Territorio, Infraestructuras y Transporte del Instituto Cerdà; y Nicolás Mouze, Director de Marketing y Ventas DHL Express Iberia

Los integrantes de la mesa de debate coincidieron en afirmar que, en función del sector, el crecimiento exponencial de las compras electrónicas es distinto y se ha producido o se producirá en un momento determinado.

A continuación se cuestionó al público sobre cuáles son las barreras que pueden frenar el auge del B2C. Un 46% del público votó que son las infraestructuras el mayor handicap para el B2C; un 33% optó por afirmar que la principal barrera es de tipo social y un 21% se decidió por el factor económico. La opción del factor medioambiental como barrera al comercio electrónico no obtuvo ningún voto.

Las respuestas del público constataron que las infraestructuras no están preparadas para sumir un aumento de operaciones en e-commerce; que el consumidor tampoco está demasiado dispuesto aún a cambiar la forma de comprar; y que la gestión del e-commerce tiene unos costes altos que el comprador no está dispuesto a pagar. Respecto al coste medioambiental del e-commerce, que existe, todavía nadie le pone una cifra.

Según Nicolás Mouze (DHL EXPRESS IBERIA), el modelo B2C hacia el que se está yendo implica un crecimiento en el volumen de entregas, pero están surgiendo impedimentos, como la concentración de las entregas en unas franjas horarias determinadas en las ciudades para reducir el impacto sobre el tráfico, o el uso de vehículos menos contaminantes para el reparto.

Luis Inglada (INSTITUTO CERDÀ) añadió que las infraestructuras son las que son y que éstas no van a crecer en función del aumento del e-commerce. Para Inglada, hay que buscar otras fórmulas imaginativas de distribución que den respuesta a ese incremento previsto pero que no requieran más infraestructuras.

Natalia Fernández (TXT) incidió en el aspecto social del e-commerce, aludiendo a que el consumidor, según la compra online que realice, como por ejemplo la del supermercado, quiere recibirla en casa y no ir a buscarla a ningún punto. Por ello, según Natalia Fernández hay que concienciar a la sociedad para que colabore en la gestión medioambiental de la última milla, haciéndose responsable de la recogida en un punto de entrega determinado. La creatividad tiene que venir por parte de la empresa y de la administración para que el e-commerce tenga un impacto medioambiental mínimo.

Para Jaime Fernández de Valderrama (EROSKI ONLINE) el factor que actualmente está penalizando más al comercio electrónico es el económico, por la situación de crisis existente, y, por tanto, los costes asociados a las compras online seguirán siendo un handicap.

Finalmente se trasladó al público una última pregunta, enfocada a si ¿el cliente asumirá el coste final logístico? Un 32% del público escogió la opción de que el cliente estará dispuesto a asumir un 20% del coste logístico; un 18% de las respuestas auguraban que el cliente acabará asumiendo un 40% del coste logístico; un 14% del público optó por la asunción por parte del comprador del 70% de los costes; y, 36% restante de votaciones fueron para la opción de que el cliente asumirá el 100% de los costes.

MESA 4 – ¿Es necesaria hoy la Competitividad Colaborativa?

El cuarto y último debate se enfocó hacia la necesidad de utilizar la colaboración con terceros, dentro o fuera de la cadena de suministro e incluso incluyendo a la competencia, como herramienta de competitividad.

En este debate, moderado por Luis Doménech, Vicepresidente y Director de Formación de la Fundación ICIL, participaron: Ignasi Sayol, Director de Operaciones de CTC Externalización; Andrés Sánchez, Vicepresidente de Product Supply de Affinity Petcare; Cristina Doménech, Directora de Comercio Internacional de Mango; Esteban Vangeli, Director de Planificación de Chep División Fabricantes; Antonio Fondevilla, Director Comercial España y Portugal de CEVA Logistics; y Pedro Giménez Alvarez-Quiñones, Director General de Conway-The convenience Company.

La coyuntura económica actual conlleva que los consumidores valoran, en el ratio calidad/precio, más el precio de lo que lo hacían antes. Ello fuerza a las empresas a bajar precios para mantener las ventas, hecho que sólo puede conseguirse por dos vías: o reduciendo los márgenes y los beneficios, nada deseable, o reduciendo los costes.

Y se ha llegado a un punto en que, con los procedimientos convencionales, ya no se consigue reducir más los costes; por tanto, el marco de la colaboración se presenta como una opción a seguir, incluso contando con el apoyo de la competencia en, por ejemplo, compartir la distribución, el transporte, las compras, la fabricación, etc. La colaboración es pues, un reto.

Ante esta realidad, se dirigió al público la primera pregunta: ¿La colaboración empresarial para conseguir la necesaria reducción de costes la contempla como: (a) de muy dudosa utilidad; (b) en algún caso puede ser interesante; (c) es un tema al que hoy hay que dedicarle notable  atención; y (d) hoy es un tema absolutamente estratégico y prioritario. La respuesta (a) obtuvo un 2% de los votos; la (b) un 40%; la (c) un 31% y la (d) un 27%.

A raíz del resultado, cada uno de los participantes en la mesa de debate dio su opinión sobre lo que es y no es colaborar.

Para Cristina Doménech (MANGO), colaborar implica ir mucho más allá de una relación de partners; hay que sentarse con la competencia y buscar sinergias que seguro que las hay. Si cliente y proveedor no colaboran es muy difícil llegar a otros estadios de colaboración, por ejemplo entre empresas que compiten en un mismo sector. La colaboración es imprescindible para saber qué quiere el cliente y, también, qué quiere el proveedor.

Pedro Giménez Alvarez-Quiñones (CONWAY) profundizó en esta idea señalando que la colaboración, como factor estratégico en la empresa, debe producirse con los diversos eslabones: fabricantes, operadores logísticos o transportistas, etc.

Pero para Antonio Fondevilla (CEVA) la competencia colaborativa, que es colaborar con la competencia, no es tan fácil de establecer. Pueden buscarse sinergias en el mercado y compartir operadores logísticos, pero ir más allá resulta difícil.

Y Andrés Sánchez (AFFINITY PETCARE) añadió que es imprescindible colaborar para encontrar modelos más eficientes y gracias a ellos conseguir que la empresa se mantenga en el mercado a lo largo del tiempo.

También Ignasi Sayol (CTC) incidió en las distintas fórmulas y formas de colaboración existentes, pero en el ámbito en el que no puede establecerse colaboración alguna es en el ámbito de los procesos estratégicos de las empresas.

Para Esteban Vangeli (CHEP) la colaboración entre empresa y proveedor ha de permitir obtener beneficios a ambas partes.

En este punto, se cuestionó al público sobre si la colaboración que en este momento practica en el marco de su cadena de suministro es: (a) inexistente, que obtuvo un 26% de los votos; (b) poco significativa, con un 55%; y (c) significativa, con tan solo un 19% de los votos.

Para finalizar, la última pregunta dirigida al público sirvió para constatar qué se piensa sobre la colaboración. Así, un 6% del público vio la colaboración como una utopía; un 38% como una buena idea pero muy difícil de implantar a medio plazo; un 22% como una buena idea que debo analizar desde hoy cómo implantar y un 34% como una estrategia necesaria.

CONCLUSIONES

Pere Roca, Presidente del Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL, hizo el resumen de las conclusiones de la séptima edición de los Debates ICIL.

MESA 1 – Para pequeños cargadores ¿El futuro está en el tren?

Las empresas quieren trabajar con el ferrocarril, pero preocupa cómo acceder a este modo de transporte y que llegue a ser un sistema con una gestión óptima del coste y del plazo.

Las infraestructuras ferroviarias van a llegar, pero antes de que estén terminadas hay que buscar las fórmulas para que la gestión sea acorde a las expectativas y necesidades que las empresas han depositado en el ferrocarril.

Si queremos evitar encontrarnos con unas infraestructuras poco utilizadas, pero que a su vez han requerido un nivel de inversión altísimo, hay que trabajar desde ahora para que la flexibilidad y el potencial del ferrocarril sea una realidad.

MESA 2 – La Servucción, la gestión de operaciones en las empresas de servicios, ¿es una realidad operativa?

Las operaciones en las empresas de servicios no son tan tangibles como las que van asociadas al producto. Y al ser poco visibles se les da poca importancia.

Las operaciones en las empresas de servicios puede ser una herramienta de mucha valía para crear mayor valor en las actividades y en el producto.

Dentro de cualquier compañía hay un apartado de gestión de servicios que también hace falta evaluar, porque el contacto directo con los consumidores requiere de unas operaciones muy perfectas y así cubrir con éxito las expectativas del cliente.

MESA 3 – ¿Estamos preparados para el desarrollo exponencial del comercio electrónico (B2C)?

La tecnología abre la puerta a un nuevo espacio lleno de potencialidades y con unas enormes expectativas. Pero existen ciertas restricciones en la capacidad de hacer ejecutiva operaciones de e-commerce.

El crecimiento del B2C que auguran los expertos implica cambios de modelos en los negocios que, a su vez, van a generar unas necesidades muy altas.

Los cambios no deben sólo hacerlos las compañías y los profesionales, sino que las administraciones también deben aportar soluciones para la viabilidad del e-commerce en el futuro.

MESA 4 – ¿Es necesaria hoy la Competitividad Colaborativa?

La no cooperación genera despilfarro, por tanto las empresas deben tender hacia la colaboración.

La colaboración tiene, sin duda, limitaciones porque el mercado es complejo y las interacciones en este mercado son muy variables, pero hay que buscar soluciones colaborativas.

La colaboración entre empresas debe tener siempre en cuenta al consumidor porque un proceso logístico no se termina hasta que no se produce el consumo.

La Fundación ICIL, consciente del papel estratégico que juegan los departamentos de Compras en las empresas, organizó la sesión sobre “El presente y el futuro de las Compras en el mundo actual”, en la que se debatieron cuestiones como: ¿Hacia dónde se van a mover los Departamentos de Compras?, ¿Cuáles son los objetivos que los Gerentes pedirán a los Departamentos de Compras? o ¿Cómo va evolucionar el trabajo en el Departamento de Compras?

En la jornada participaron: Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA; Jordi Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM; José María Leal, Director de Logística de NUTREXPA; Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA; Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER; y Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA. La sesión estuvo moderada por Víctor Conde, profesor de la Fundación ICIL.

De izquierda a derecha: Robert Morales (BELLSOLA), Jordi Dalmau (ABERTIS TELECOM), José María Leal (NUTREXPA), Víctor Conde (ICIL), Antonio Mones (NESTLÉ ESPAÑA), Juan José Ojeda (CAMPER) y Esteve Cristiá (SARA LEE ESPAÑA)

Para abrir la mesa redonda, Víctor Conde propuso a los ponentes que explicaran su visión sobre qué se le pide a un departamento de Compras y qué puede hacer este departamento para mejorar la gestión de la empresa.

Esteve Cristiá, Jefe de Compras de Household & Body Care de SARA LEE ESPAÑA, señaló que, aunque cada organización es distinta y por tanto las necesidades en compras también son diferentes, en las multinacionales fuertemente vinculadas por procesos productivos, como es el caso de Sara Lee, se está demandando al departamento de Compras que se alinee con las iniciativas de los centros productivos. “El mercado está demandando flexibilidad e inmediatez en los plazos de entrega, y los departamentos de Compras tienen que generar suficientes iniciativas en el mercado para poder afrontar estos nuevos retos.

Las empresas “han pasado del partenariado a la integración y, ahora, ya estamos pasando de la integración con proveedores al desarrollo de proveedores porque, en muchas ocasiones, nos encontramos que nuestros proveedores no pueden abordar la calidad o especificaciones que exigen nuestros procesos productivos. Ello nos obliga a trabajar conjuntamente con los proveedores para desarrollar esos pequeños trajes a medida que necesitamos las empresas productoras”.

Juan José Ojeda, Manager Centro Distribución Europa de CAMPER, añadió que “los departamentos de Compras deben alinearse con los departamentos de Logística”, como clientes internos que son. “Compras debe conocer cuáles son los procesos logísticos de la empresa y debe ser capaz de trasladar a sus proveedores esos requisitos para poderlos compatibilizar con los flujos logísticos, porque, si no, los costes que queremos ahorrar en la gestión de compras posiblemente los estemos trasladando a otros departamentos. Una buena planificación y seguimiento entre departamentos, especialmente entre Compras y Logística, es esencial para trasladar a la cadena de suministro la eficiencia y la excelencia y no los costes.

A continuación intervino Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA para manifestar que “cada vez es más necesario que el departamento de Compras se transforme en un departamento que sea partner para los negocios, lo cual implica, entre otras cosas, ofrecer al negocio el conjunto de proveedores que necesita para recibir los materiales con la calidad, el plazo y la cantidad adecuada en cada momento. Y esto, a su vez, implica: flexibilidad de respuesta por parte de los proveedores; conocimiento a fondo del mercado por parte de los compradores para saber dónde buscar y qué buscar; selección permanente de proveedores y evaluación de sus capacidades; y constante búsqueda de servicios y productos en el mercado que permitan dar respuesta a las necesidades de la empresa y a la vez mantener los costes controlados”.

José María Leal, Director de Logística de NUTREXPA, aportó un punto de vista más logístico, destacando que “los departamentos de logística medimos el nivel de servicio que damos a nuestros clientes; eso mismo tenemos que exigírselo a nuestros proveedores. Si mi proveedor es mi departamento de Compras, éste tiene que darme un nivel de servicio adecuado en términos de calidad, plazo, cantidad y precio”.

Y también señaló que “el mercado está funcionado con pocos stocks y mucha rotación de productos; eso se traduce en mucha tensión en el aprovisionamiento para la compañía. Por ello es importantísimo medir el nivel de servicio dentro de la cadena, así como el nivel de servicio en las compras”.

Jordi Dalmau, Jefe de Compras de ABERTIS TELECOM, explicó el caso concreto del departamento de Compras de la empresa “al que se nos pide esencialmente tres cosas: la gestión de las compras en un entorno de globalización, la automatización de procesos y la creación de las redes de valor. Por ello, hemos tenido que juntar el negocio a las compras y crear una red logística y de compras muy cercana al crecimiento de la empresa. Y establecer una red de valor implica crear una interrelación muy directa entre los proveedores, nuestra empresa y los clientes, y extender la supply chain para poder competir en el mercado”.

Robert Morales, Director de Supply Chain de BELLSOLA, también expuso el caso de su empresa, explicando que “actualmente nos estamos centrando sobre todo en el benchmarking en compras, profesionalizando al comprador para que no sólo se centre en las negociaciones con unos pocos proveedores, sino que entre en casa de cada uno de ellos y analice sus procesos. El departamento de Compras debe dominar desde la materia prima hasta la casa del cliente”.

A modo de ejemplo agregó que “si conseguimos ahorros logísticos modificando sinergias de almacenes y compartiendo transporte, ese ahorro lo queremos compartir con nuestros clientes. Por eso, el Lean purchasing es el futuro, dado que los proveedores tienen cada vez los precios más ajustados y, si queremos mejorar, hay que conocerlos muy bien para saber concretamente dónde y en qué podemos ahorrar.

A continuación se abrió otra tanda de intervenciones en torno al tema del futuro de los departamentos de Compras en países desarrollados.

Antonio Mones incidió en la necesidad de medir los servicios. En el caso de Nestlé, y respecto a sus proveedores, la medición se hace en la calidad del producto, el tiempo de entrega y la cantidad entregada, y no en el precio. “Esto nos permite saber dónde están los problemas y, por tanto, cómo puedes trabajar con el proveedor para mejorar aspectos del servicio en los que esté fallando. Es así como podemos establecer planes de mejora entre comprador y proveedor”.

Juan José Ojeda señaló que “las deficiencias que puedan haber en compras no pueden ser trasladadas al resto de la cadena”, pero matizó que a diferencia de las grandes empresas, “que tienen controlada la planificación y los volúmenes que se compran, hay una gran mayoría de empresas que no tienen estos conceptos tan claros y, por ello, siguen teniendo problemas, especialmente con el departamento logístico, y padeciendo una deficiente política de compras. Es necesario que los departamentos de compras sean sensibles tanto hacia los proveedores como hacia otros eslabones de la cadena logística”.

José María Leal abundó en esta idea manifestando que “no todas las compañías miden la calidad o el precio de los servicios de los proveedores; y lo que hay que intentar es que la gran mayoría de las empresas midan todos estos procesos. Debemos medir el servicio de nuestros proveedores porque sólo así podremos pedirles que cumplan con las necesidades industriales de la compañía en términos de punto y cantidad de entrega. Y creo que esta es una de las responsabilidades del departamento de Compras”.

Asimismo, añadió que “estas mediciones deben estar integradas en la cadena interna de la compañía porque una decisión tomada en un departamento nunca debe generar problemas en otros departamentos. Es por ello que hay que trasladar al departamento de Compras esa necesidad de servicio encadenado”.

Esteve Cristiá apoyó esta opinión señalando que “el departamento de Compras tiene que estar muy implicado en la supply chain porque, de alguna manera, contribuye a que se cumplan los plazos en tiempos de entrega y al menor coste posible”.

Asimismo Robert Morales puso como ejemplo el caso de Bellsola, en donde “pasamos de un modelo de empresa familiar a un modelo profesionalizado con cadena de suministro, implicando en ella a los distintos departamentos: producción, compras, ventas, etc. Al principio, los ratios indicaban que estábamos trabajando con más de 30 días de stock para el producto acabado y 20 días para la materia prima. Actualmente trabajamos con 12 días para el producto acabado y 5 para la materia prima; los ahorros en costes han sido muy relevantes”.

Para finalizar, el moderador introdujo las últimas preguntas para los ponentes: ¿dónde debe de ubicarse el departamento de Compras dentro de la empresa? y ¿qué futuro tiene el departamento de Compras dentro de la empresa?

Dio una primera respuesta Esteve Cristiá que, refiriéndose a las multinacionales, explicó que cuentan con dos departamentos de Compras: el que trabaja a nivel mundial, que gestiona los grandes acuerdos a nivel global, y el que trabaja a nivel local, que gestiona el día a día de las compras en la fábrica local que le corresponde.

“Esta situación puede generar ciertos problemas, como por ejemplo que el equipo de compras local esté demasiado supeditado al internacional o que el equipo de compras internacional desconozca la realidad del negocio local. Entiendo que el futuro de los departamentos de Compras no es este. Y ya estamos viendo que, cada vez más, el equipo de compras local está teniendo más presencia internacional. La figura del comprador local irá teniendo mayor relevancia porque es el que tiene la relación directa con el proveedor”.

Juan José Ojeda aseguró que “los departamentos de Compras, en un sentido pragmático, deberían pertenecer al departamento de operaciones de las empresas, porque las compras no son más que un proceso logístico de gestión del aprovisionamiento”.

Antonio Mones añadió que “el departamento de Compras tiene otro reto importante ante sí, que es el de la sostenibilidad vinculada a la innovación, y no tanto en innovar en productos, sino en el tipo de materiales utilizados (materia prima y embalaje, por ejemplo) que aporten valor al producto final y que permitan distinguir el producto de su competencia”.

También José María Leal manifestó que “en el entorno de las empresas industriales, el departamento de Compras debe estar en la cadena, es decir, en el ámbito de las operaciones porque aportan valor”.

Y en el caso concreto de Abertis Telecom, Jordi Dalmau explicó que “el departamento de Compras se ubica en el comité de dirección, porque el valor de Compras no es administrativo sino que es estratégico”.

En Abertis Telecom “que ha seguido un proceso de centralización de la decisión de compras desde Barcelona, pero también ha montado unidades para la gestión de compras en Chile y, próximamente en Washington, nos planteamos ahora descentralizar la estrategia de compras según el país porque las reglas en cada uno de ellos son diferentes. Por tanto quizás el futuro esté en la deslocalización a nivel de decisión estratégica”.

Y según Robert Morales, “para aquellas empresas que tengan pocos recursos, va a ser el departamento de Compras el que va a dar apoyo al resto de departamentos de la empresa”.

A modo de resumen de las distintas intervenciones, el moderador de la sesión, Víctor Conde, señaló que “las empresas deben buscar proveedores que sean estratégicos, que aporten valor a la cadena, que añadan también valor a los productos y que contribuyan a mejorar el negocio”.

Por tanto, “los departamentos de compras tienen que conocer en profundidad a sus proveedores, cuáles son sus procesos productivos y qué puede mejorarse para generar más valor tanto al proveedor como al comprador. Y las técnicas del Lean purchasing son las que nos van a llevar a ello”.

A continuación se dio paso a la intervención de Antonio Mones, Jefe de Compras de NESTLÉ ESPAÑA, que explicó las técnicas de LEAN PURCHASING aplicadas en el departamento de Compras de NESTLÉ, dando a conocer sus ventajas, los problemas surgidos, las soluciones aportadas y la operativa de trabajo en Compras.

Antonio Mones definió el Lean purchasing como “la búsqueda de oportunidades de eficiencia en los procesos, eliminando todo aquello que no genera valor y reduciendo el desperdicio”

El Lean en Compras, como parte de un proceso Lean aplicado en la empresa, implica establecer un proceso de mejora continua.

En el caso de Nestlé, el Lean desplegado en el departamento de Compras se centró en:

• eliminar sobreproducciones en materiales, sobre todo en el apartado de embalajes;
• control de los niveles de stock para reducirlos a los niveles mínimos posibles que permitan una gestión adecuada del suministro y a la vez una reducción de los costes de financiación correspondientes;
• una comunicación eficiente a los proveedores para que los dos puntos anteriores se cumplan.

Para ello, se llevaron a cabo una serie de acciones para que los objetivos se cumplieran, centrándose en primer lugar en la estandarización del diseño del material de embalaje impreso. También se negociaron precios fijos con los proveedores, se mejoraron los procesos administrativos en la empresa y en el proveedor a través de procesos informáticos y comunicativos y se flexibilizaron las producciones de los proveedores.

Los resultados han sido muy positivos y Nestlé continúa trabajando en la aplicación del Lean purchasing en la organización.